【摘 要】
:
介绍了作为管理领导的项目经理的3个误区、项目团队发展的4大阶段、项目团队协作的5种障碍:忽视结果 逃避责任、缺乏承诺、惧怕冲突、缺少信任等。
论文部分内容阅读
介绍了作为管理领导的项目经理的3个误区、项目团队发展的4大阶段、项目团队协作的5种障碍:忽视结果 逃避责任、缺乏承诺、惧怕冲突、缺少信任等。
其他文献
介绍了跨国PMO的必要性和文化多元性。打造高效的跨国PMO组织架构、增强跨国PMO的有效运作及流程创新、提升项目(集)经理的能力、跨国PMO的必要性和文化多元性、产品和研发遍布全世界、跨国PMO的优势和挑战、贴近市场、优化研发成本、降低研发的区域风险、支持不同时段的客户、沟通成本增加。
介绍了优酷敏捷需求分析和项目管理实战的内容、现状、方案、效果等,指出 "需求信息不同步,开发出来的功能不是产品想要的" "(需求)价值不明确,(需求)优先级难界定""需求评审环节不足或缺失""不易看到项目全貌和进展""PRD可读性差或口头需求"方案、机制、流程、工具、机制、角色、产品规划会。
介绍了罕见病项目背景介绍,TSC专科门诊项目目标与成果,项目组织与推进,项目成功关键因素。罕见病是指那些发病率极低的疾病.罕见疾病又称"孤儿病",在中国没有明确的定义.根据世界卫生组织(WHO)的定义,罕见病为患病人数占总人口的0.65‰~1‰的疾病.罕见病是人类医学面临的最大挑战之一,目前已知的近7000 种罕见病,我们对它们的了解还很有限,普遍存在科研投入少、诊断率低、缺乏有效治疗手段且药物往
报告内容包括整合应用的必要性、整合应用的可行性、框架设计和实施、整合应用的成果展示、经验和模板分享、总结等。
介绍了《PMBOK指南》第6版新亮点–宏观 根据汪小金博士总结:三大系列共21种项目管理标准.第一大系列是基本标准,例如《PMBOK指南》;第二大系列是应用标准,例如《项目风险管理应用标准》;第三大系列是实践指南,例如《组织变革管理实践指南》.实践指南《组织变革管理实践指南》 《组织级项目管理实践指南》 《项目复杂性管理实践指南》 《商业分析实践指南》 《需求管理实践指南》 《项目、项目集和项目组
介绍了传统与现代管理的过渡、百年管理理论年表、管理者定义、管理职能昔与今、传统与敏捷项目管理演进图、传统瀑布式:预测/计划型生命周期 适用场景:充分了解拟交付的产品,有厚实的行业实践基础,或者整批一次性交付产品有利于干系人,对于经常变化的项目而言,瀑布模型毫无价值 传统与敏捷项目管理适用区 项目面临之重大挑战:项目团队对产品最终状态的认知有限、项目团队无法预知未来等.
介绍了知识创新时代的背景,在厦门"新兴市场国家与发展中国家对话会"上的讲话,携手开辟"公平、开放、全面、创新"的发展之路 —习近平 "知识工作者的生产力决定带组织最终在竞争中能否生存"—彼得 德鲁克。还介绍了知识有价、DIKW—知行力、DIKW模型、我是谁等。
本次演讲介绍了产品研发成本控制思路与实践、价值工程工作原理、价值工程在产品研发项目成本控制中的应用案例、产品研发成本控制、价值工程工作原理、产品功能分析等。
介绍了全球核电发展趋势,世界核电地图,世界上已有30多个国家或地区建有核电站,主要分布在北美,欧洲的法国、英国、俄罗斯德和亚洲的中国、日本韩等一些工业化国家.截至2017年9月,全世界共有448台核电机组在运行,总装机容量约3.92亿千瓦.2016年核电发量约占全球总发电量12%.
介绍了人人都是项目管理者,演讲背景:模块化建造的质量管理挑战;经验:YAMAL LNG项目质量外包;探讨&分享:质量管理的升级发展。