劳务管理国际化是项目管理国际化的重要组成部分,四航二公司在近几年的海外项目管理中,不断涉及对外籍劳务用工的管理,尤其是目前正在实施的多哈新港项目,尝试着劳务管理新模式.本文通过对各种劳务管理模式的分析和研究,以期能为今后海外项目大规模劳务管理组织模式提供一定参考. 因多哈新港项目劳务管理规模大，对各类工种的需求大，当地劳动力资源无法满足项目要求，考虑到用工的经济性，使得必须从第三国招聘大量劳工，决定了多哈新港项目劳务管理不可能和沙特吉达项目一样实施总体劳务分包模式。又因卡塔尔特有的担保制度和签证政策，决定了多哈新港项目无法将全部劳务管理交由劳务公司负责。那么，多哈新港项目是否可以采取自营管理模式呢？笔者认为可以基于自身特点部分采用，且可一定程度借鉴同类公司的成功经验。 中国水电2005年下半年进入卡塔尔工程承包市场，在卡塔尔总承包项目有4个，分别为多哈新机场项目、路赛新城场地准备项目、路赛新城基础设施第一标段、卡塔尔182三地供水项目，总承保额达20多亿美元。因实施条件不同，中国水电采取的劳务自营管理模式和公司斯里兰卡项目有较大区别，主要是招聘劳工来自印度、尼泊尔等第三国，人员的进退场、后勤管理等难度远大于本地招工的斯里兰卡项目部。 而与多哈新港项目相比，中国水电劳务管理模式的最大不同是，在劳务管理中除了人员招聘进场由劳务公司完成，后续的所有管理工作由项目部自行负责，劳务公司拿到招聘费用后，不参与项目的劳务管理工作，这一方式的好处是节约了劳务管理费用。但是实施该模式需要具备两个条件：一是项目部自身要拥有一支强大的劳务管理团队，落实劳务管理环节中的每一项工作。二是项目部要有强大的劳务管理能力。在面对劳务管理过程中出现的问题，多哈新港项目的劳务管理公司能够提供建设性的意见，具有一定的公共关系资源协助解决各类问题，在制度建设上也能提供一些帮助。那么中水电管理模式则是需要项目部劳务管理团队独自面对各类问题，对劳务管理能力的要求也就更高了。