近十年来,我国电子制造业进入发展瓶颈期,核心技术难突破、产品附加值低且下游产品日益多元化,难以满足消费者需求,整体落后于欧美及日本等国家。为了能尽快走出这一困境,我国电子制造企业急需进行变革以实现“弯道超车”。然而,电子制造技术更新换代快,仅靠自主研发时间成本过高,因此大多数电子制造企业选择采用能直接获取现成技术的并购方式以期实现突破。虽然该行业内并购事件的数量逐年增长、并购标的公司的规模逐年增大,但整体结果并不理想,无法很好地实现协同效应;同时,电子制造业为了获得更多技术、客户、业务、市场等资源,往往进行多次并购,加大了资源整合的难度。所以本文尝试针对电子制造企业经过多次并购后如何能够有效编排、整合资源,提高并购效果的路径进行研究,从资源编排视角出发,以立讯精密为例,研究该公司2012-2017年如何通过并购实现协同效应。本文以资源基础理论、规模经济理论、产业链整合理论以及资源编排理论为基础,整理和归纳并购协同效应、资源编排等相关文献,结合行业发展趋势和企业并购动因刻画出立讯精密进行多次并购的动态过程,分析各单项并购活动之间的内在联系,将整个过程分为构建资源组合、捆绑资源组合以及利用资源能力三个阶段,探究立讯精密利用并购为企业创造价值、实现高质量发展的协同效应机制,最后通过经营、管理、财务三方面来验证该企业通过并购进行资源编排是否达到了企业的协同效果。研究结果表明,从协同机制来看,在资源编排视角下,立讯精密的各单项并购事件是相互关联、层层递进的。首先企业经历了构建技术、业务、客户资源池的过程;其次,立讯精密对不同类型的资源进行整合、捆绑,细分业务领域,激发技术创造力,维系客户关系,最大化发挥资源价值;最后利用捆绑后的资源组合,达成产业链一体化、业务交易多元化以及内部运营高效化的协同目的。从协同效果来看,并购总体上能够给立讯精密带来价值上的飞跃,实现经营、管理、财务三方面的并购预期:第一,立讯精密通过并购将其业务延伸至企业上下游产业链,实现了降本增效,提高了市场占有率;第二,立讯精密的企业内部运营效率得到了改善,对外部市场的服务效率有所提升;第三、经过有效的资源编排,立讯精密在高频率的并购活动中仍能在较大程度上稳定控制财务风险。这些证据都表明立讯精密基于资源编排的并购活动协同效应显著。