经济全球化和信息技术的发展给企业的经营环境带来巨变，促使企业在管理观念和模式进行一场大革命。业务流程再造(BPR)理论正是上个世纪90年代以来，西方企业界在经济全球化和市场不确定性日益增强的环境下，为确保自身的生存和发展而首先兴起的一种管理思想。该思想很快风靡全球并传入我国，对国内企业的发展和业绩的提高起到了积极的作用。但是，由于传入我国的时间较短，企业对该管理思想的认识、理解还不够深入，具体实施该技术的策略、方法和手段也与国外存在较大差距。本文通过对国内外业务流程再造理论和实践的研究、总结，结合青岛炼化公司的业务能力规划和业务流程再造项目，对传统石化企业业务流程再造的应用及其实施方法、策略进行了认真的探索，取得了一定的成果。　　首先，综述了论文选题的背景。信息技术和网络通讯技术的飞速发展使传统的企业流程变得过时低效了，而加入WTO以后国内石化产业面临着的严峻市场形势也迫使传统石化企业不得不再造企业流程，以提高业务流程的效率进而提升企业的整体市场竞争能力。通过对业务流程再造在国内外的应用和研究现状的分析，对再造过程中出现的一些问题进行了点评，并指出了传统国企进行业务流程再造的目的和意义。在此基础上，阐述了企业流程再造理论的基本内涵和研究现状，针对我国传统管理模式下企业流程管理存在的问题，提出了业务流程再造的方向并指出业务流程再造后的新特点;在分析国内外企业实施业务流程再造实践成功经验和失败教训的基础上，归纳总结了我国企业成功实施业务流程再造需要重点关注的一些影响因素。　　然后，通过分析各种关键因素对业务流程再造的影响途径，探讨了业务流程再造实施的基本思路和策略，提出了由企业战略导向到组织结构、信息技术、再造环境和和绩效管理的一体化解决方案。在业务流程再造战略导向方面，主要研究了企业战略导向下的业务流程再造的实施策略与方法，提出战略目标的确定和目标分解是业务流程再造方向性的指导基础，从而确保企业业务流程再造的实施与企业的战略方向保持一致。在组织结构调整方面，在对传统"职能导向的组织结构"存在的弊端进行分析的基础上，指出企业的组织结构只是业务流程运行的显现，企业业务流程再造或流程改善的必然结果是组织架构调整，重点研究了基于流程再造的组织调整的方法及工具，强调了协作机制对于扁平化组织结构建立的重大意义。针对"职能导向型组织"的弊端，提出应当以流程为主线，通过流程再造、优化，调整岗位和组织的设置，重构与企业业务流程相匹配的运行机制和组织机构，以此提高业务流程效率和企业绩效。在信息技术与业务流程再造的关系方面，通过分析信息技术对业务流程的支持作用以及业务流程再造对信息技术在企业管理应用中的指导作用，指出在业务流程再造由管理思想变为现实的过程中，信息技术起到一种催化剂的作用，再造过程中信息技术的恰当运用对于提高流程效率、构建扁平化组织结构具有积极的促进作用。并且通过论述得出结论:企业要进行信息化，必须对原有业务流程进行重新的思考，重新整合，这是保证企业信息化成功的前提，可以保证企业信息化的最大效果，为企业在竞争中打下坚实基础。在再造环境的营造方面，分析了人的观念对于业务流程再造的阻碍作用，与组织结构的调整、战略目标分解相比，员工观念的转变是更为困难的，因此再造过程中与员工的充分沟通、交流对再造成功的重要性;此外，业务流程再造项目实施团队的构建、再造氛围的营造对于再造项目的成功也很关键。而再造后适时启动企业的绩效管理体系，通过绩效引导员工相互合作，保证再造后业务流程在企业的成功实施是必不可少的。　　最后，运用上述研究的初步成果，在指出传统石化企业业务流程存在的弊端的基础上，分析了国内炼油化工企业在加入WTO以后面临的严峻形势。在介绍了青岛炼化公司成立的时代背景之后，通过对青岛炼化公司业务流程再造需求进行全面的调研分析，结合企业战略诊断及组织诊断，提出了青岛炼化公司业务流程再造的具体思路和实施策略与保障措施，初步建立了适应信息化时代市场竞争要求的企业业务流程框架体系。在此基础上，通过组织结构调整，建立了扁平化的企业组织架构，初步达到了"主营业务精干、辅助业务外包、组织机构扁平、业务流程规范"的目标。然后通过ERP和其他相关信息化项目的实施，将再造后的流程固化下来，实现企业信息的共享，避免无谓的重复劳动，既规范了企业的业务流程，又提高了工作效率。最后，择机启动企业绩效考核体系，通过绩效考核指标引导员工相互合作，在企业文化上鼓励创新，形成积极向上的新型石化企业文化。　　从目前国内石油化工企业的流程管理现状来看，青岛炼化公司有计划、有步骤的实施业务流程再造、创新，理论基础是扎实的，实践效果是理想和满意的，系统的研究并加以全面总结和积极实践，对新型石油化工企业乃至其它国有企业进行业务流程规划与再造，具有一定的参考价值和指导意义。同时也应该注意到，在国有企业实施流程再造的艰巨性和挑战性，尽管在再造过程中充分借鉴了国内外同类企业的成功实践，希望彻底再造传统石化企业业务流程，改组企业组织架构，提升企业的运行效率和核心竞争力，但是囿于种种原因无法完全实现。针对再造项目实施后发现的问题，提出今后还需要进一步优化组织架构、强化绩效考核、提升部门和岗位间横向的信息共享水平、加强职工业务能力培训、促进员工观念转变等等。