随着我国房地产市场逐渐从行业整合生命周期（源自德国科尔尼公司）的第一阶段走向第二阶段，房地产行业内的兼并重组与整合成为常态，早先能够借助地域竞争优势而生存的小微房地产公司发现已经很难在剧烈的市场竞争中找到自己的空间，而即使是那些规模居中或者更大的房地产企业也发现依赖于原有的粗放式项目开发模式将无法赢利，必须对旗下所开发的每一个房地产项目进行精细化的管理，才能保证每个新开发项目以较低的风险达到事先所拟定的财务及管理目标，而要对每个项目进行精细化的管理，必然要求从公司整个层面架构一个平台，积累历史项目的所有有价值的可复用的资源，同时从每个项目一开始的时候就非常清晰地定义需要从这个项目中获取的可复用资源，并通过强有力的执行体系引导项目自始至终围绕着事先拟定的目标前进。当前实行这种管理模式最流行的做法就是推行PMO，即项目管理办公室模式。设立项目管理办公室（Project Management Office，简称PMO）并充分发挥其管理职能，对于企业而言，特别是对那些试图从战略的高度来构建项目管理能力，以保持并提升企业竞争力的房地产企业，是一项不错的组织设计选择。PMO的引入，主要是为了加强对项目的“企业级管理”，从更加宏观的层面，在企业内部形成有效的企业级项目管理能力，并不是去取代项目部或项目公司的管理。我国多数房地产企业在引入PMO之前，对项目的企业级管理并非完全是空白。实际上或多或少会有一些相关的机制在运行，如计划运营部门的设立、总经理办公会或跨部门协调会、项目后总结评价机制等，都分别担当着一定的企业级项目管理的职能。PMO的引入旨在将这些工作更加系统化、例行化，从而使企业级项目管理提升到一个新的高度。本论文对PMO对企业可能带来的收益和企业在应用PMO模式进行多项目管理时可能面临的问题进行了深入分析，结合某地产项目的具体应用情况进行实例论证，证实PMO模式确实可以帮助企业在进行项目管理时提升管理层次，实现项目可复用资源的有效积累，解决企业在进行多项目管理一直难以解决的各种问题。本论文通过PMO模式在典型房地产项目的应用中遇到的问题和实际应对策略的研究，探讨PMO模式在我国房地产行业范围内广泛应用的可行性，具有一定的行业前瞻性，同时也对于提升行业内房地产公司的整体管理水平有较强的应用层面的借鉴参考价值。本论文的结论是我国房地产公司大多数都是已经具有一定规模的项目型公司，在这些公司里传统单一项目管理的模式正在被多项目并行管理模式所替代，PMO作为多项目管理模式的利器，迫切需要在这些公司里得到推广应用。由于PMO的应用特性，在太小的工程项目中应用并不能体现充分的价值，而房地产企业本身都具有一定的规模性，因此PMO是特别适合于在房地产行业中推行应用，其推广极有利于提升业内房地产企业的经营管理水平。