中国制造业的风光逐渐被金融业和IT产业给取代,逐渐丧失往日欣欣向荣的景象。究其原因,主要是中国政策的调整、生产成本上升和出售价格较低等导致。市场环境变化万千,经营环境面临严峻挑战。优秀的外资企业由于有着先进的管理经验和优秀的团队,一直以来是国内企业的模仿和学习对象。对于入华的外资企业而言,除了保持自己母国的办事风格以外,也进行了相应的融入工作,以适应当地的经营环境。因此以B公司为样本,探究其战略转型的目标和依据,不仅能为其他企业的发展提供思路和借鉴,也是对自身企业发展的总结和学习。本文从全球价值链角度出发,对B公司的案例进行了分析,主要是通过企业内外部环境分析,提炼出目前B公司所处的全球价值链中是实行模块化治理的模式,目前B公司与价值链的主导企业地位相对独立且获得利润可观,但如果不做出改变,未来有可能被主导企业“俘获”的风险。对于竞争对手来说,由于实际情况的差别,与B公司有较大竞争能力的企业所处地位与其类似,而更多的企业不得不依附于主导企业。首先,论文从B公司的内部价值链着手分析,对公司产生价值的环节和人力资源辅助部门进行分析,确定了 B公司为该行业的龙头企业,生产经营情况良好,生产能力满足订单要求,研发实力领先于同类厂家,营销策略方面有待改善。由于楼宇新建数量多,新场景开发应用成功,企业有发展的潜力,但是目前面对的问题是低端领域竞争激烈。接下来,论文用PEST方法分析了 B公司的外部宏观环境,并分析了行业的价值链,重点理清了行业里龙头企业和以B公司为代表的供应商之间的关系。在宏观微观都已齐备的基础上,将B公司的情况进行了 SWOT分析。确定出公司的显著优势是品牌优势、技术积累和稳定的产品质量,公司面临的问题是市场对于低价化的倾向和国内厂商的低价竞争。依据分析结果,将犹豫不决的两种战略做定量分析,确定差异化经营战略是目前最适合B公司的战略。对B公司的差异化战略做了定制化建议:(1)通过品牌效应和技术优势,主打高端市场,保证产品利润率。(2)利用现有技术积极开拓新市场,挖掘新领域。(3)利用业界积累的良好口碑与厂商进行广泛合作,避免过度集中的风险。最后,鉴于目前战略正在实施部署阶段,实施效果需要一定的时间才能显现,因此本论文重点集中于战略的制定。