近年来，业务流程再造（Business Process Reengineering，以下简称BPR）已经成为一个非常流行的组织学概念。BPR出现在90年代，创始人哈默对BPR的定义是“业务流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”。近10多年来，中外的专家和学者对BPR都有研究，极大的拓宽和完善了BPR的内涵。最初的BPR仅指业务流程的重组，但近来的研究表明BPR还涉及到企业的人、技术、组织结构和企业文化等各个方面。 汇才公司是一家外商投资企业，以培训为主，涉及杂志、图书等行业。公司实行垂直管理，组织结构非常扁平，有17个一级部门，是一个明显的职能管理模式。随着经营的扩展，公司的经营管理出现了许多问题，因此管理层决定实施BPR项目。 BPR项目是一个复杂的系统工程，需要专业人士指导，而且全公司员工自上而下地配合，因此汇才公司的BPR项目采用顾问指导和内部实施相结合的方法进行。主要分为以下几个步骤： 1、管理体系诊断，借以了解公司现阶段存在的主要问题； 2、梳理公司现有流程，作为流程重组的基础； 3、讨论公司价值链上的重要问题，解决在访谈和流程梳理过程中提出的重要问题； 4、流程体系的建立和流程清单的完成，初步确定需要重组的流程； 5、实施重组后的流程； 以上的1-3步将由顾问主导，4-5将主要由公司内部的BPR实施小组完成。 作者简单介绍了汇才公司的BPR项目之后，列举了BPR失败的案例，并分析了BPR项目可能遭到失败的原因，进而作者结合汇才公司的项目阐述了如何才能有效地实施BPR项目。 汇才公司的BPR项目初期取得了较大的成绩，主要原因是公司做了充分的准备：1、全员理解和支持BPR；2、确定了合适的战略目标和企业愿景作为BPR的基础；3、组建合适的BPR实施小组；4、建立适当的工作和沟通机制。BPR具体实施时，必须选取最关键的流程作为改造的突破口，可以取得以点带面，最后全面突破的效果。BPR项目结束之后，公司必须从组织和制度两方面对流程进行持续的优化，即成立专门的内控部门和建立有效的绩效考核和管理制度。