随着中国改革的不断深入，越来越多的企业开始关注一种特殊的资源—人力资源。无数的事实和案例都在阐述同一个问题：现代企业的竞争其实就是人才的竞争，而如何利用人力资源使其在自己的企业里创造更多的价值是许多企业管理者一直思考的问题。培训作为人力资源管理的一种有效手段，不断地被提及并被视为是增加企业竞争力最为有效的方式。本文正是在这样一个大环境下，以GY公司为研究对象，通过自己在GY公司的亲身实践和在培训体系中经历的事件、积累的经验，运用在MBA学习期间掌握的分析方法，对其加以归纳总结。同时将理论知识与GY公司实际存在的问题相对应，找出解决问题的方法。本文首先从GY公司培训体系现状出发，从GY公司人力资源现状入手，通过对培训现状的描述指出了GY公司培训存在的问题：1、未能将培训与企业发展战略联系到一起；2、培训安排与实际需求脱钩；3、培训效果不显著、培训评价滞后。同时，GY公司在培训组织的安排及培训管理执行上也存在一些问题：1、培训计划和培训执行不一致；2、培训的课程体系缺乏层次；3、培训评价形式单一。通过对这些问题的发现，积极进行问题原因的分析，找出问题的症结，最后提出GY公司培训体系方案。在GY公司培训体系方案制定中，首先完成的是培训需求分析，因为只有了解“企业”、“工作”、“个人”有什么样的培训需求才能根据要求制定方案，进而来完成体系工作的基本框架。在制定GY公司培训体系的基本要求时，注意将GY公司的培训体系分为内部体系和外部体系，并对这两部分体系分别制定了改进方案。这样做的目地主要是依据GY公司培训现状中只重视外部培训忽略内部培训的情况，通过两个不同的方案，将内外部培训体系进行重组。这些工作完成后，GY公司培训体系改进方案的总体目标也就渐进成型。制定好了改进方案，作为GY公司培训实施的主体——人力资源部，首先组织制定了“GY公司培训制度”，因为没有一个制度的约束，很多东西就没有遵守的依据也就没有可持续性。制定好了培训制度，这些制度又有谁来执行、谁来监督呢？随后的工作就是架构培训组织。在架构培训组织中，GY公司选择了以人力资源部为主体，结合各部门设置“培训专员”岗位，这是一种由主导、有落实的组织架构。同时根据GY公司为生产型企业一线员工人数较多的特点，选择建立了岗位培训师制度。这是GY公司培训体系改进的重头戏也是培训体系实施的重点。这一做法将培训由单纯的课堂讲授迁移至现场实操，使得GY公司内部培训有了实质性的内容，也是GY公司的培训体系真正做到了“量体裁衣”。培训工作正式开始后，在制定和组织的保证下，各项工作顺利完成。而后的工作就是培训效果的评价，这是培训体系中重要的一部分，只有认真地完成培训效果的评价才能了解培训体系运行中存在的问题，并为以后培训体系的完善提供依据。培训体系是一个动态的体系，它随着公司战略的变化而变化，也随着人力资源情况的改变而改变，所以根据这些变量不断调整内容并持续改善培训体系，将是GY公司培训工作的长期任务。