电力工业为工业和国民经济的其他部门提供了基本动力,是国民经济发展的先行部门。电力多经集团既依托于电力主业,又辅助电力主业的运营,对国民经济的发展起间接推动作用。绩效评价是企业经营管理中用于衡量、预测企业经营绩效的一种评价工具,对确保企业各项生产经营活动和预期绩效目标的一致性起关键作用。电力多经集团的绩效评价旨在通过衡量组织在一定时期内经营绩效与预期目标的差距,找到提升组织经营管理水平的关键途径,引导组织更好、更快地实现其战略目标。然而,在实际的生产经营中,电力多经集团往往过于依赖电力主业,市场竞争意识淡薄,经营管理模式过于封闭、僵化。绩效评价多以传统的财务评价为主,且仅仅是一种管理控制工具,缺乏战略导向性。本文在分析A集团的外部经营环境及自身经营优势、劣势的基础上,重新定位了A集团的经营发展战略。通过将其细化为四个具体的战略推进、实施阶段,明确了A集团目前所处的战略阶段及近期的战略目标。进而对A集团现行的绩效评价体系进行了分析,通过梳理其优点,重点分析其主要缺点,明确了应将绩效评价体系改进的重点放在构建一套支持集团战略目标,确保绩效评价内部公平性的绩效评价体系上。在此基础上,以在A集团占据重要战略地位的电力设备制造公司、建筑安装公司和房地产开发公司为例,利用平衡计分卡将A集团的战略目标层层分解,构建了三个分公司的绩效指标体系,确保了绩效指标对企业战略的支持性。并利用层次分析法,根据三个分公司各项绩效指标对集团总部战略的相对贡献大小,明确了分公司的绩效评价指标权重,以确保分公司与分公司之间绩效评价的内部公平性。最后,提出了有助于新绩效评价方案有效实施的企业经营管理实践层面的建议。本文共包括五个部分:第一部分为绪论,陈述了相关的研究背景、意义及本文的研究思路;第二部分为相关理论概述,总结了企业绩效评价及平衡计分卡的相关理论基础;第三部分为A集团绩效评价现状,分析了A集团的经营现状及现行的绩效评价体系;第四部分为A集团绩效评价困境,总结了A集团现行绩效评价体系的主要不足;第五部分为A集团绩效评价改进,构建了新的绩效评价体系,并提出具体实施建议。