本文在阐述绩效管理的相关理论的基础上，通过对基于平衡计分卡的北京出入境检验检疫局绩效评价体系设计，达到加强和提升执政能力，科学评价工作绩效，建立有效的内部激励机制，加强出入境检验检疫系统绩效管理工作，全面提高工作质量与效能的目的。　　一、研究背景　　伴随着信息时代的到来，绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳而制定的共同提高绩效的有力工具，绩效评价则是绩效管理的一个重要环节。西方国家政府及我国政府绩效评价的相关实践，给了人们很多启示。作为政府机构之一的出入境检验检疫系统，还都停留在传统的绩效管理阶段，绩效评价仅仅是一种简单的形式，并未发挥其真正的作用。因此，本文试图通过基于平衡计分卡的绩效评价体系设计，改变这种现状。　　二、理论基础　　本章阐述了绩效管理的基本理论并着重介绍了绩效评价体系及平衡计分卡。首先，介绍了绩效和绩效管理的涵义，政府部门绩效的特殊性;论述了绩效管理战略、管理和开发的三大目的;归纳整理部分学者的观点后得到了绩效管理系统模型;详细论述了绩效管理的五个关键决策:评价指标、评价周期、评价主体、评价方法和评价结果的应用。在本章的第二节主要介绍了组织绩效评价体系的构成及设计要求。最后，用大量的篇幅论述了平衡计分卡的相关理论知识。　　平衡计分卡(Balanced Scorecard):它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和复兴方案国际咨询组织总裁戴维·诺顿(David·P· Norton)在总结了十二家大企业组织的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡从产生至今，其研究和使用过程大致经过了用于绩效衡量和用于战略管理两个发展阶段。平衡计分卡把组织的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，这些目标和方法分为四个层面:财务、客户、内部流程、学习与成长。各部分又被细化为若干指标。一个完善的平衡计分卡大致包括使命、愿景、战略、四个层面、绩效目标、绩效指标、目标值和行动方案等关键要素。平衡计分卡作为一个强有力的战略管理工具和衡量系统，关注的重点是组织的战略。为了建立一个描述战略的衡量系统，管理者需要一个通用的战略模型。为此，平衡计分卡的两位创始人--卡普兰和诺顿，认真总结了在过去10多年为300多个组织提供服务的过程中积累的数据和经验，提出了"战略地图"的概念。为企业的独特战略量身定做的战略地图，描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。战略地图提供了可视化的架构，将企业四个层面的目标集成在平衡计分卡之中。战略地图确定了企业无形资产的特殊能力，它们是关键内部流程产生非凡业绩所必不可少的。　　三、基于BSC的出入境检验检疫局绩效评价体系设计　　这部分是全文的重点内容，先介绍了检验检疫机构基本情况及发展中存在的问题，北京出入境检验检疫局（以下简称北京局）的组织结构，并详细说明了各部门的职能。接着，又针对北京局的绩效管理现状分析了存在的问题。　　设计北京局的绩效评价体系，首先要确定其使命、愿景和战略，确定使命与愿景是构建平衡计分卡战略地图的起点，北京局的一切工作，都应围绕其使命、愿景和战略展开。平衡计分卡各层面之间具有内在的逻辑性和因果关系。在这里仍然采用传统的公共组织平衡计分卡的四个层面，作为战略地图的基本框架，把使命放在战略地图的顶端，依次是愿景、战略主题，并把客户层面置于四个层面的首位，把财务层面作为支撑因素，放在最底层。战略地图描述了满足核心利益群体价值主张的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产和财务方面的保障，为了实现最终的价值主张，对战略地图中各个层面的目标进行分解，确定具体的指标及其目标值，并制定相应的行动方案，绘制出北京局的平衡计分卡。根据北京局的总平衡计分卡战略地图，还需要制定各个战略主题下的战略地图和平衡计分卡。总的平衡计分卡是对北京局整体工作的构画;而各个战略主题下的平衡计分卡，是为了更好地履行使命、达成愿景的分支战略地图和计分卡，是对北京局工作的细化和具体执行。在组织实施平衡计分卡进行战略管理和绩效管理时，还应当根据平衡计分卡的原理进一步传达到组织的各个层面或管理单元。本文以北京局的一个部门（通州局）为例，进行了分级设计。又以通州局一名普通检验员为例，立足其岗位和部门目标和目标值从客户、业务流程、学习与成长及财务四个层面，结合员工自身状况和能力素质进行个人平衡计分卡的设计。　　评价周期、评价主体的确定是绩效评价体系中不可缺少的部分，结合北京局的特点和评价对象的不同，分别确定了评价周期及评价主体。　　绩效评价是绩效管理的一个重要系统构件，绩效评价的结果能够帮助员工更好的提高他们的工作绩效。要提高整个北京局的整体绩效，就必须把他们的绩效评价结果和人力资源管理的其他方面有机地结合起来，这正是北京局绩效管理的最终目的。本文分别对工作绩效评价结果在绩效改进、薪酬、职位调整三个方面的应用作了进一步论述，从而建立一套科学合理、行之有效的绩效管理制度，充分调动广大员工的工作积极性，提高工作绩效，提高各部门及北京局的总体工作绩效。