1998年,国家对7.1万个国有企业的15.6万名经营管理者进行了调整,其中4.3万名国企领导被免职。与国有企业相对应的个体、私营、民营企业,从20世纪70年代开始创业的第一批企业家,即便当时才20才出头,如今也纷纷步入50至60岁的银发岁月。种种迹象表明,未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期。企业领导者的继任被认为是企业最重大的战略问题之一,因为继任事件影响到企业的各个层面:对企业内部人来说,领导者继任可以看作是最具影响力的管理变动。对于股东、供应商、顾客、公众和政府等外部利益相关者来说,他们会将继任事件看作是关于企业未来发展的一个信号。因而,继任直接决定了企业的经济和政策环境,同时也深刻地影响到企业的绩效。本文通过对比分析企业接班人内部培养模式和外部培养模式的优缺点,认为企业接班人的内部培养模式具有以下特点,即1.保留企业的核心力量,实现领袖连续性循环。2.内部选聘为优秀人才提供了职业发展的舞台,提高了员工对企业的忠诚度。3.内部选聘提高了用人决策的成功率,降低了用人决策的风险。企业接班人内部培养模式在现阶段适合中国的国情,并提出了我国企业接班人内部培养模式。它包括接班人的甄选、培训、确定和继任,这四个部分并不是相互独立的,而是相互影响,共同作用的,四个部分组成了一个封闭的循环,共同作用于企业接班人的培养。同时,将接班人的培养周期划分为继任前的培养和继任后的培养,继任前的培养又包括基层管理者的培养、中层管理者的培养和高层管理者的培养,继任后的培养包括继任前期的培养、继任中期的培养和继任后期的培养。每一个成长阶段都有自己的特点和不同的需求,因此每一阶段的培养内容和方式都有所区别。最后,本文通过对中国联想集团接班人培养模式的分析,进一步验证了企业接班人内部培养模式比较适合于现阶段的中国国情。并提出了我国企业接班人内部培养的改进措施,如建立完善的接班人计划,明确接班人的培养主体和决策主体,接班人的培养要循序渐进,循环相续。