D公司所处在大型制造业,劳动力相对集中,随着人口红利的逐步消失,招聘成了企业发展的重大难题,一线工人找不招聘成本居高不下,长三角地区的直接工人资源供给严重短缺,班组长的缺口更加难以想象。D公司面临这样的困境,还需提升制造能力和运营效能,在全球竞争行业中争夺有利的发展局势,招聘的困难迫使企业调整人力资源策略,从买入到培养,合理地按需培训人才、激发人才,保留人才。D公司的班组长体量较大,他们是制造现场的第一直接管理人员,大部分从一线优秀操作员工野蛮成长,缺乏基本的系统管理理论,班组长管理技能的薄弱在通往制造4.0的发展道路上逐步变成障碍。培训并发展班组长是企业急需改变的管理举措。本论文研究重点是D公司如何设计与实施班组长培训方案。培训过程中、特别是培训结束后的跟进与辅导尤其重要,培训学员的学习系统中关键人物-学员上级,他们的支持,有着不可替代积极作用。培训方案需要考虑到以及学员为什么要学?怎样才能学好?其背后的动因与促成机制是重要土壤。培训方案设计和实施的同时培育合适的土壤,不让培训成为一场缺乏效率和效能的短期运动。在提升班组长能力、绩效的同时,也需提升他们主动学习,主动参与管理的意愿。任何一种管理模型都有一定的适用局限性,它不能完全解决企业所有的管理需求。只有适应自身并在企业内部认同并推行,并能真正落地,才是真正长效的管理举措。本文以发现问题、分析问题、解决问题的思路研究制造大中型制造企业一线班组长的能力成长,创新点是针对班组长设计综合多维度的学习活动,给出多样化的,复合的,符合企业实践的培训方案与对策,在企业推行并转化,初现成果。愿国内的制造企业可以相互探讨及借鉴,与交流,共同面对劳动力模式的机遇与挑战,帮助企业降本增效,提升企业自身的活力和竞争力,为中国的制造业助力。