作为世界打印机生产老牌企业的爱普生近年来越来越明显地感到来自市场各方面的压力。爱普生打印机的传统优势在优异的产品质量，但现阶段的竞争压力主要来自于价格方面，尤其是在价格竞争尤其激烈的中、低端市场上，EPSON产品面临非常大的价格和成本压力，同时，市场需求多样化和产品生命周期缩短导致开发成本，制造成本和市场推广成本等都有上升的趋势。　　爱普生技术（深圳）有限公司（简称ESL）作为爱普生在中国的制造中心能非常明显地感受到这种压力。为突出核心业务即彩色喷墨打印机的生产，ESL在产品、组织、人员等方面进行全面整合。同时，公司业务在不断增长，公司员工数量处于高速增长状态，这种增长在一定程度上有所失控。从99年到2002年的三年间，公司业务类型基本上未发生变化，而人员结构比例发生较大的变化，非直接生产人员比例由14％上升至16.7％。　　公司对直接制造人员的工作定额和人员定额非常严格，应用作业分析方法严格核算工时定额，制定人员定额。而对非直接生产人员的管理和控制则没有明确的标准。那么，作业分析方法能否应用在非直接生产人员的工时标准和定员标准的制定过程中呢？　　根据英国标准协会的定义，作业分析是“运用各种技术为能胜任其工作的工人确定其按规定绩效水平完成指定工作所需的时间”，其主要目的就是确定各项工作的工时定额。　　作业分析工作的第一阶段是将作业分解为要素（动素），而后加以测量和分析。第二阶段是测定，亦即确定各个要素的基本时间。第三阶段是整理，将先前分解的要素重新组合为一件工作。各个测得的时间组合起来而成为一件工作的基本时间，这个基本时间经过必要的调整得出工时定额。第四阶段，选择适合的要素时间存进综合数据库，当这些要素出现在其他工作中时，它们的基本时间就可以从数据库中提取，而不需要再测量。通过这样一种方法比较容易得出各项具体工作的时间定额。　　作业分析方法所以能在直接作业中得到很好的应用，主要是直接作业具有以下特点:第一，直接作业的每一项具体作业能分解成多个的基本动作单元，基本动作单元是标准的，其时间值可以精确测量;第二，实际工作中的每一道作业工序可以由基本动作单元来准确衡量。　　看看非直接作业，首先，非直接作业也可以分解成基本动作单元，但是非直接作业内容繁杂，如果都分解成基本动作单元，基本动作单元的数量将会十分庞大，这样庞大的数量会对应用造成极大的困难。假如不将非直接作业分解到基本动作单元，只分解到某一层次的工作单元，所有作业内容都能分解到这一层次，将这一层次的单元固定下来，设法使其标准化，精确测量其时间，形成基本工作单元。其次，由于非直接作业的稳定性较差，每一项实际工作含有基本工作本单元的数量经常会发生变化，也就无法准确衡量。但是，退一步来讲，考虑这种变化的范围，如果这种范围可以测量甚至可以在一定程度加以控制，在衡量的时候考虑到这一范围，实际上也就达到了衡量的目的。准确性虽然稍低，但只要在一个可控的范围内也是可以接受的。　　经过上述分析，知道非直接作业不完全具有应用作业分析方法的两个基本特征。但是经过适当调整和处理也可行的，关键在于这种调整和处理是否可以接受。　　考虑到以上诸多因素，在以下思路上设计方案。　　首先将非直接生产辅助人员进行分类，分类的主要依据是部门特性和本身工作性质。全部非直接作业人员分成三类，各类人员间工作性质明显有差异。　　然后分别将各类人员的工作分解成预定层次上的基本工作单元，实际上层次和基本工作单元的确定是关键，需要经过反复实践才能确定，也花费了很长时间。不同工作分解的基本工作单元组成基本工作单元库，各基本工作单元是标准化的。接下来是确定各基本工作单元时间值，由于分解工作只进行到某一中间层次，很多基本工作单元的时间值也不能完全固定下来，而是用一个时间范围来限定，也需通过反复多次才能确定。然后用基本工作单元来衡量各项具体工作，这种衡量过程实际上要借助历史资料和具体工作性质分析来进行，然后做相应调整，调整之后形成的工时定额就可以拿来供各管理部门使用。希望在准确性、推进成本和实施效益三者间达到一种平衡。　　在方案的实施过程中，以基本工作单元衡量实际工作即工作时间定额化始终没有得到比较好的解决，一方面是由于工作本身的不确定性，另一方面因为时间定额要与人员定额、部门和员工工作绩效评价结合起来，而在方案制定和实施过程中，推进人员没有足够的客观证据证明在不同部门间、在不同员工之间测定和估算标准是平衡和一致的。所以在推进工作中存在很大的阻力。了解到真正的原因后，及时对方案本身和实施推进过程都做了调整。　　在调整过程中，充分征求相应部门员工的意见，让被测定部门员工参与进来，与推进人员共同协商确定和调整基本工作单元时间值，以他们在工作中的经验来帮助提高基本工作单元时间值的精度。在实际工作量化过程中，以部门员工为主共同确定和调整基本工作单元数量与量化指标之间的关系。针对不同工作制定工作时间测定管理表，通过填写表格完成上述测定和估算过程，表格由被测定员工为主导完成填写。这样，时间定额管理实际上成了自主目标管理。通过调整，虽然在精确度方面依然存在一些问题，但推进工作变得顺利多了，反复调整也交得更容易。　　通过一段时间的推进和实施工作，取得以下几点成果:1、初步制定了非直接作业人员的工时定额和人员定额;2、给予各非制造部门和其部门员工一定的思维冲击;3、在全公司范围内形成了一定的竞争和提高工作效率的氛围。对比有形的直接效果来看，也许后两方面成果的意义更值得深思。　　虽然取得了一定的成绩，但从实施推进的过程来看有许多值得探讨的地方。　　首先是方案还有许多值得改善的地方。　　其次是推进过程，在外力不能推动的情况下，发挥参与者的主观因素的作用就能取得比较好的效果。在管理活动中，分析人们的心里和激发他们的主观能动性非常重要。也许发挥基层员工的主观创造力更胜于勉强引进某些先进的管理方法，因为，有些先进管理方法、模式的引进成本太高，融合成本也极高，相反效率和效益就不那么明显了。　　最后一点是关于作业分析本身，也许寻找的不是一种单纯的时间测定方法，理想的方法可能把对员工的内在激励和客观的时间标准适当地结合在一起，以便让人们在所要求的范围内并与总目标一致的条件下，按照自己的操作方法去完成作业。这样做，除了仍然可以提供管理所需的各种数据之外，还可以促使员工把无效的作业省去。　　本次工作不可能为上述问题找到满意的答案，但是仍然寄希望将来研究者的努力，一定会解决这些问题。