为使我国房地产市场能够健康、稳定和有序地发展，国家一直对房地产市场进行宏观调控。根据宏观调控目的的不同，我们可以把近十年来房地产市场遭遇的调控分为两个阶段。 第一阶段是1998年至2003年上半年，此阶段调控的目的主要是为了规范房地产市场的交易流程，如对房地产发展商的预售行为进行约束和监控等，我们在这里可以把这一阶段称为旧宏观调控阶段。 第二阶段是2003年至今，我们可以称之为新宏观调控阶段，此阶段的调控目的主要是为了打击房地产投资过热。至2007年，国家对房地产市场的调控已到了极至，一年内陆续出台了近五十条对房地产市场有着直接或间接影响的新政。在土地、金融等政策方面都进行了重大改革与调整，房地产开发企业运行的市场条件、竞争环境、开发机制、运行模式和交易方式都发生了很大的变化，在这种新形势下，绝大部分房地产开发企业都面临着生存与发展的难题。 新的形势推动着我国的房地产业进入了一个新的历史发展时期，房地产开发企业如何尽快适应新的发展形势并及时调整和转换企业的发展战略已经显得非常紧迫，本文基于房地产新政背景下就A房地产集团的应采取何种战略进行研究。 创新之处是，在提出战略转变建议之前，本文运用的是BPHB范例(BPHB Paradigm)，由外至内，对现阶段房地产市场以及A企业内部自身的核心竞争优势先进行详尽的分析。本文首先对A集团目前的外部环境和内部环境进行全面系统的分析，再利用战略管理理论中的BCG矩阵分析和SWOT分析为面临动态竞争环境的A集团从原来的单纯强调加大土地储备的低成本领先战略转变为以下的发展战略组合：市场开发渗透战略、产品差异性战略、合作战略和剥离战略，为A集团以后能更合理地配置内部资源，增强企业在激烈竞争环境中的适应能力和竞争能力提供了战略上的转变参考。为保障A集团战略的成功实施，提出A集团应从更新经营理念，提高战略管理水平；强化创新意识，提升企业生命活力；加强企业成本控制，提高企业盈利能力；突破房地产资源瓶颈；建立优秀的员工团队，完善激励机制等方面提供保障；并重点对如何加强A集团内部的管理工作提出了建议、找出了解决企业资金问题和突破土地等资源瓶颈的可行办法、分析了A集团开发成本的组成，强化了企业的成本控制管理；同时建议A集团应当进一步加强物业管理，培育核心竞争力，打造公司品牌，以实现公司的可持续性发展。