20世纪90年来，随着我国改革开放的不断深入和扩大，我国零售业发展迅速，成为我国近几年来发展最快，最具生气的行业之一。但是由于海外零售企业纷纷抢滩登陆中国，抢占国内市场，给我国的零售企业面临了从未有过的竞争压力，我国零售企业要生存发展，就必须提升自己的核心竞争能力，奠定自己在市场中的地位。　　目前中国消费品零售市场主要分布为专业市场、综合市场、小型超级市场、便利店、百货公司、大型综合超市、仓储会员店、专卖店等几个业态。　　我国零售市场的规模逐渐扩大，市场化程度的提高，零售业的结构调整己初见成效，市场对外开放步伐也进一步加快，这几个特点都预示着我国零售有巨大的发展前景。但同时，我国零售也有不可忽视的问题存在:我国零售连锁业规模偏小、集中度低，经济效益不佳，同业竞争过度，管理粗放等。因此，如何针对中国本土的具体实际，结合各企业自身的基本情况来进行零售企业的管理，通过行之有效的管理得到企业经营的合理利润是各企业一直不断探索、研究、实践的问题。　　品类管理作为商业部的1999年中美零售业技术交流项目之一，一向被奉为零售业的“TQM”，它的主要内容品类管理及其四个效率策略（品牌优化、促销推广、新品引进、库存管理）对企业的效益起直接的推动作用。同时也是提升零售企业核心竞争力的有效手段。　　品类管理理论的提出和实践已经是几年内流行的话题了，有些企业认为行之有效，也会有企业觉得无法适应而最终选择放弃，这里有几点关键因素需要注意。品类管理是完善的业务管理体系并不是单纯理论的论述或者是数字的处理分析，同时品类管理应避免问题的出现而不仅仅是解决现实存在的问题。所以如何将品类管理流程化，或者建立可衡量评估的体系才更加利于各零售企业借鉴或者参考。　　每个连锁超市自身的资源和对品类管理的认识不同，导致他们进行品类管理的具体做法大相径庭。有些经营者认为只有在门店自身规模比较大，人力物力资源比较宽裕时，才有必要实施品类管理。事实上，一些中型的社区型门店，由于面临大卖场和便利店的夹击，如果不对自己所经营的商品做出正确的选择和安排，每个品种、规格所占费用都一样的活，那么销售业绩良好的商品便会缺乏足够的资源支持，而销售业绩不好的商品对有限的资源造成相对浪费，即使经营再多的规格、品种，也不可能带来销售业绩的直线上升。连锁超市应充分认识到品类管理在经营中的重要性，通过与供应商的紧密合作，以高效、连续而顺利的产品供应和有效的货架陈列，最大限度地满足消费者需要。　　零售商只有实施品类管理，才能使经营的品牌和货架的安排达到最大的投入产出比，才能实现货架上摆放的商品就是消费者所喜欢的，吸引顾客前来购买，从而增加销量，获得利润。不少零售商在进行品类管理时目标客户群定义不清，不知道该吸引什么样的购物群。有时希望吸引中高收入的购物群，可实际产品的选择、陈列、促销都倾向于低档的或不知名的品牌。品类策略不明确，易随竞争对手而改变。在制定品类策略时只重视增加客流量，未注重如何提高客单价或忠诚度。　　在产品同质化的今天，企业面临的最大挑战是培养忠诚的顾客。只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者对企业的忠诚度，才能具有长久的竞争力。连锁超市推广品类管理将有助于提高顾客满意度，培养忠诚的顾客。　　品类管理就是把品类作为战略业务单位来管理，通过对顾客需求的分析和研究，帮助零售商获取一定的差异性，从而更好的满足目标消费群需要。品类管理的核心是在于通过满足消费者的需求来提升业绩。有了顾客需求的满足，才有企业长期稳定的发展。如果用一句话来描述连锁超市品类管理，可以认为是以提升超市货架单元的利润为核心的管理，它能够让顾客更快更多的掏钱。连锁超市通过开展品类管理，能合理的安排货架的空间，实现商品销售的最大化;还可以合理的安排商品的库存周转，既不产生积压资金，又不产生热销品断货;同时赚取货架陈列费用。品类管理能够帮助连锁超市管理者理性决策，取代情绪化、经验性决策，提高管理水平。　　实施品类管理也不是一蹴而就的，仍有许多问题需要注意及思考。品类管理必须建立在动态中不断寻求平衡中，应根据企业的发展、经营环境的改变、竞争对手的变化、消费者需求的变化不断地调整完善。实施品类管理是零售企业的一次巨大的管理变革，实施过程要遵循“循序渐进，不断改进”的原则。正是信息技术的发展促使了品类管理的发展，使原来不可能的事情变为可能，使原来复杂的工作变为简单，可以高效地实现业务伙伴间和企业内部部门间的紧密合作，极大地提高了效率和效益。所以信息技术的支持尤其重要。同时实施品类管理需要零售商与供应商（特别是领导地位的品类制造商）紧密合作。只有理论联系实践，并且不断的摸索反思，品类管理才是行之有效并且能够为企业带来真实利益的好的管理方法。