G公司是2000年由国有企业经股份制改造成的电子制造类企业。微波电子管厂作为G公司的前身,目前是国内最大的军用微波电子管研制开发、制造企业,在G公司具有典型代表性。由于企业核心制造资源一次性投入很大,单台设备(仪器)价值高昂,生产业务和产品开发活动共生产线和制造资源运行,生产业务运作管理和产品开发项目管理两种管理体系共存于企业的管理系统中。因运作和项目活动的差异,在G公司实际管理中,出现了诸如核心制造资源冲突、生产计划和项目计划冲突等问题,导致许多生产任务计划和产品开发项目计划无法按时完成,已严重制约了G公司市场竞争力的提高。但在项目管理研究领域,目前对此进行深入研究的确实还不多。而这恰恰是这类似G公司长期以运作管理为主要管理方式的制造类企业,在进行项目管理实践中面临的最紧迫的问题。本文通过重点对G公司微波电子管厂目前生产管理体系中生产业务运作管理和产品开发项目管理共存的管理实践现状和相互渗透与不断冲突的问题进行分析,并系统分析根源的基础上,运用生产业务运作管理、产品开发项目管理的有关理论,研究二者共存和协调的方法,用系统的观点提出系统的对策方案。本文主要研究成果,是对长期以运作管理为主要管理方式的制造类企业,在进行项目管理实践中,针对企业面临的生产业务计划和产品开发项目计划之间、核心(关键)制造资源与二者之间、企业项目管理能力与企业运作管理之间存在的冲突问题,在研究的基础上,为类似G公司的制造类企业提出了进行项目管理实践的一个全新的思路。本文通过分析和研究,得出如下结论:企业是一个系统,企业生产业务运作管理和产品开发项目管理是企业管理体系下两个不同的管理体系,冲突的根源在于生产业务运作和产品开发活动性质的不同,以及各自管理体系的相对独立性和核心制造资源的有限性,建立企业产品战略和生产、开发计划整合一体化管理体系,企业管理组织和流程再造、增强项目计划集成管理能力,并对核心制造资源统一配置、动态管理,是系统解决问题和冲突的有效对策。