战略常常难分优劣,而关键在于其被执行的水平和力度。我们通过大量的走访与调研,观察总结出了GW公司绩效管理所存在的主要问题,并针对GW地产公司现有绩效管理的问题,我们通过运用平衡计分卡理论和工具构建战略绩效计划体系,实现战略与绩效计划的融合,从而建立起紧扣战略的绩效管理体系。随着国家保障性住房建设进程的加快以及楼市的持续降温,房地产企业面临的市场环境将更加复杂,竞争将会更加激烈。企业必须对自身组织行为有更深入和全面的认识才能协调和突破管理对象的复杂性与个人能力有限性的矛盾,有效地管理多变环境中的组织,发挥整体协同的优势,让有限的资源形成综合效应,全面提升自身的竞争力。一个企业要想取得成功就必须要有绩效,这就需要企业建立一套科学、完善的内在管理机制。但就我国目前的绩效管理体系总体建设情况来看,尚处于绩效考评的时代。许多房地产企业在尝试推行绩效管理时,常常陷入困境:他们花费了大量的时间和精力,绩效管理方案却迟迟推行不下去。这种现状与这些企业目前的管理现状有关,如企业管理不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、员工的素质不高等,但最重要的原因是,这些企业的绩效管理缺乏科学的绩效管理理论及工具的指导。在我国,许多房地产企业的管理者在谈到绩效管理时,往往以为指的就是绩效考评,他们对绩效管理的实质并不了解,而只是注重对工作结果进行评价,而对工作本身和制约工作的各种相关因素则没有引起他们的足够重视,结果导致企业绩效管理无效。其实,成功的绩效考评不仅取决于考评本身,而且很大程度上取决于与考评相关联的整个绩效管理过程,所以树立正确的绩效管理观念,建立一套科学、完善、有效的绩效管理体系对于房地产企业的经营发展具有重要作用,尤其是在我国房地产发展的关键时期显得更为重要,这也正是本文讨论的意义和重点所在。从房地产企业采用的绩效计划方法来看,目前我国房地产企业常用的方法有目标管理法,关键绩效指标体系等绩效计划方法。但是,而这些方法在房地产企业制定绩效计划过程中的应用状况如何,实际效果怎么样,存在哪些问题,对战略执行推动作用如何,尚需研究。本文以国内一家房地产公司为研究对象,观察并分析其绩效管理中存在的问题与不足,并以平衡计分卡工具分解企业战略,从而制定出战略绩效绩效管理体系的过程。由于双方协议不得透露公司真实名称和部分经营数据的缘由,在案例背景资料介绍时均以GW公司为称谓。在调研中,我们发现,GW公司的绩效管理共存在三个方面七项问题(见表3.1):基于以上判断,我们给出了以平衡计分卡为主的绩效计划制定方法的建议,并结合目标管理与KPI相关方法,参照以下流程重新制定绩效计划(见图4.1):最终,GW公司应用战略地图、平衡计分卡等工具,构建出战略绩效管理体系,为有效推动企业战略实现打下坚实基础。