随着经济的日益全球化、信息技术的快速进步和我国市场经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，要想在激烈的竞争中生存并发展壮大，关键因素是企业的竞争力，人力资源是企业核心竞争力的源泉，如何管理好企业的人力资源，使之发挥主观能动性为企业目标服务，已经成为企业人力资源管理的首要任务。为了完成这个任务，绩效考核作为人力资源管理体系中最有效的手段之一，已经被越来越多的企业所采用，而绩效考核工作也成为了人力资源管理体系中非常重要的环节。企业通过绩效考核体系把战略目标分解为部门和个人绩效目标，同时通过绩效考核来衡量企业现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源，最终实现企业目标。所以说，绩效考核的最终目的是实现企业目标。然而绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，如果使用不好，不仅不能达到绩效考核的目的，还会给企业的管理造成障碍，我国现在很多企业都建立了内部绩效考核制度，但实施的效果并不理想，分析原因主要是企业的管理者不重视考核，认为绩效考核是用于监督、衡量员工工作的手段，却忽视其在战略层面的意义，由此引发了企业在实施绩效考核时出现的一系列问题;此外，人力资源部门作为绩效考核的组织者和协调者，其专业水平也是影响绩效考核达到预期效果的重要因素。　　本论文立足于现代绩效考核理论，以中科华核电技术研究院北京分院为例，分析北京分院现行的绩效考核制度存在的问题以及产生这些问题的原因，结合现在应用比较普遍的绩效考核办法——绩效评价表法、关键业绩指标法(KPI)、360度考评，提出了北京分院的绩效考核改进方案。　　本论文首先介绍了此次研究的背景，论文所采用的研究方法和论文结构。在现代企业人力资源管理中，绩效考核作为检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平，为企业选拔任命和使用人才提供依据的重要手段，已经被众多的企业所采用。然而绩效考核在实践中的应用结果并不十分另人满意，本论文就以中科华核电技术研究院有限公司北京分院为例，通过调查问卷和电话访谈的方式了解现行考核体系中存在的问题，并介绍一些先进的绩效考核的思想和方法在企业中的运用思路，为提高企业的绩效考核水平提供借鉴。　　本论文在文献综述部分对绩效考核理论进行介绍，包括绩效和绩效考核的概念，绩效考核在人力资源管理体系中的地位以及绩效考核的作用，此外还着重介绍了建立绩效考核体系的流程和方法，构建指标体系的方法，考核标准的确定和考核方法的选取，为后面制定新的绩效考核方案提供了理论依据。　　在了解了绩效考核有关理论和方法的基础上，本论文开始介绍北京分院的情况，包括发展历程、经营现状、组织结构以及人力资源现状，并详细介绍了北京分院现行的绩效考核制度。中科华核电技术研究院北京分院成立于2006年11月，前身是成立于1999年的北京银河创新技术发展有限公司，该公司是中国广东核电集团有限公司的全资子公司，2006年11月根据中国广东核电集团有限公司战略发展需要，将其并入参股子公司中科华核电技术研究院有限公司，成为其在北京的分公司。北京分院现有员工40人。北京分院现行的考核办法是由院长办公室、各业务部门、人事部门组成三级考核体系，由人事部门组织实施，年中进行中期考评，年底进行总评并形成考评结论，院长从研究院整体发展、绩效任务、人员使用的角度，对考评结果行使最终决定权，考核的指标由工作计划书和《研究所资产经营考核责任书》来确定。　　在了解了北京分院的相关情况后，本论文接下来就展开对现行绩效考核制度是否存在问题的分析。首先对收回的调查问卷进行分析，问卷共计18个问题，涉及绩效考核对员工激励的作用，绩效考核执行的严肃性，绩效考核结果的运用情况，绩效中存在的问题，健全绩效考核需要具备的因素等。其次，笔者还采用电话访谈的方式对问卷中没有细化的问题进行信息的收集。通过对所收集信息的分析并结合相关理论，发现北京分院现行的考核制度存在如下问题:有些绩效考核指标形同虚设，并没有发挥应有的作用;员工对自身的绩效考核成绩满意度低;员工对绩效考核的办法、流程以及考核指标的含义不够了解;绩效考核指标结构设计不合理，指标体系设置单一;绩效考核没有形成体系等问题。为什么会产生这些问题？这其中存在一些客观原因，如由于业务运转刚刚1年时间，因此流程还没有完全捋顺，新的经营模式也刚刚实行，因此绩效考核制度还处在探索阶段难免会出现问题。但主要原因是出在操作层面的，如考核缺少绩效面谈和结果反馈环节，考核指标体系设计的不科学;员工的参与度不够。再进一步分析这些原因，笔者认为北京分院管理者不重视绩效考核，没有认识到其战略层面的意义才是最根本的原因。管理者的水平直接影响企业的经营水平，在这样的意识引领下，北京分院实行绩效考核必然会出现问题，因为态度上的不重视，决定了其在计划、组织和实施过程中的不深入，该做的工作不做。　　基于对上述原因的分析，本论文提出了绩效考核体系改进方案的思路和具体内容:首先，管理者要重视考核，将绩效考核放在战略的高度，同时加强人力资源管理部门对绩效考核工作重要性的认识，提出与企业战略吻合的绩效考核目标;其次，完善绩效考核指标体系，扩充研究所绩效考核指标的维度，引入过程考核指标，根据员工岗位说明书，对岗位进行分析，区分不同岗位员工的考核指标，细化考评标准;再次，切实的实施绩效考核结果反馈，帮助员工建立绩效改进方案;最后，强化人力资源部门在考核中的作用，建立鼓励员工参与的机制，并最终建立一套符合自身特点、相对完善的绩效考核体系。总之，绩效考核有助于企业管理改进，实现企业目标。本文通过对北京分院绩效考核问题的分析和探讨，试图为其设计一套相对科学的、系统的、针对性较强的绩效考核体系。希望通过绩效考核和相应的管理，使得绩效考核真正发挥作用，为企业制定薪酬待遇、人事变动、培训开发等管理决策提供事实依据。同时实现个人绩效、团队绩效与组织绩效的有机结合，促进股东和员工价值全面提升及不断增值。笔者认为，对于北京分院绩效考核问题的探讨，对其他类似组织的绩效考核有一定的借鉴意义。