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中国通信业历经多次融合重组,目前形成了中国电信、中国移动、中国联通三足鼎立的竞争格局。通信运营商之间的竞争已经由过去的技术竞争、价格竞争,逐步演变为渠道和销售终端方面的竞争。近年来随着通信产品的成熟和普及,越来越多公众客户期望能够像购买快速消费品那样随处购买通信产品,对通信运营商传统营销渠道体系提出挑战;同时,行业竞争的加剧和社会渠道网点分散,使运营商面临对营销渠道的控制力不断削弱的威胁。如何快速扩大营销渠道规模、提高客户购买便利性,以及如何优化营销渠道管理、提升渠道控制力将成为运营商市场经营的重要课题。
中国联通经过十多年的自身发展及融合重组,已经成为国内通信市场三大基础电信运营商之一,但无论用户规模还是业务收入规模均居三大运营商末位。营销渠道存在的不足是制约其进一步发展的重要因素,而这也是联通各地市公司所遇到的共性问题,其中J市分公司的营销渠道具有一定的代表性。
中国联通J市分公司通过对渠道现状进行深入调研分析,总结出营销渠道存在的主要问题是:
第一、缺乏长期的渠道规划,渠道体系不完善。相比竞争对手,网点数量少,渠道规模弱小,营销渠道的便利性不足。且过于依赖传统社会渠道,电子渠道等新型渠道发展严重滞后,不适应新形势下的业务发展需要;
第二、渠道管控能力较差,渠道忠诚度低,缺乏整体竞争力。过于重视对社会渠道的短期激励,缺乏中长期合作关系。一旦竞争对手加大渠道封锁力度,就直接导致用户发展量的大幅萎缩,反映出其营销渠道的脆弱性。
第三、营销渠道内部管理方式较为简单、粗放,渠道管理人员岗位职责不够明确。市县分公司对基层渠道人员缺乏有效管理,人员配备不足,培训不到位,渠道管理团队的执行力较差。
针对上述渠道体系不完善、渠道便利性不足、渠道管理团队执行力差、渠道控制力较弱等问题,中国联通J市分公司运用相关渠道管理理论,结合公司实际,提出了渠道体系优化、渠道内部管理优化、渠道控制优化三个方面的改革思路,着力提升内部执行力和外部控制力,并分别制定了若干针对性的具体方案予以实施。
营销渠道体系优化方面。中国联通J市分公司针对原有渠道体系过分依赖传统渠道,而电子渠道和其它便利性渠道占比极低的特点,提出实施渠道扁平多元化的优化措施,主动压缩三级、二级传统社会代理渠道,增加零级渠道和一级渠道。首先是利用电子渠道低成本、覆盖广、方便快捷、客户自助性强等优势,制定电子渠道分阶段建设方案,通过大力推广电子渠道(重点是网上营业厅和掌上营业厅),既可分散营业厅部分服务压力,降低实体渠道的运营成本,又能扩大服务覆盖面,增加客户购买便利性。其次借鉴快速消费品行业便利店建设方法,实施非通信网点便利渠道建设方案,快速扩大便利性渠道在整个营销渠道体系中的比重,有效突破竞争对手对传统通信渠道的封锁。
营销渠道内部管理优化方面。由于原有渠道内部管理制度不健全、渠道管理岗位职责不明确、考核机制不合理。中国联通J市分公司从市-县-区域三级渠道管理架构的重新梳理和合理规划着手,通过健全组织架构、明确岗位职责,建立基于业绩增长的考核方案,使渠道管理各环节包括从市公司市场部渠道政策制定,到县分公司及区域中心的组织实施,再到网格经理对渠道网点的拓展及跟进服务,全程实现制度化、流程化,并强化渠道管理的过程管控。具体措施是完善市公司渠道室——县分公司市场室——区域中心渠道分级管理体制,形成正式的制度文件,明确各渠道管理岗位的具体职责及工作流程,并调整各级渠道管理人员(特别是对社会代理网点具有直接影响力的区域网格经理)的考核指标,重新制定网格经理薪酬制度,力求做到公司三级渠道管理团队目标明确、考核有据、执行有力。
营销渠道控制优化方面。根据渠道控制理论,要解决渠道终端的忠诚度问题,必须选择合适的渠道控制模式对社会代理渠道施加影响。中国联通J市分公司综合运用了信息控制、厂家服务控制、利益控制、终端控制等渠道控制模式,建立以高效信息收集与反馈机制为核心的渠道监控体系和市-县-区域三级联动的渠道培训督导制度。此外,通过代理商管理信息系统加强对社会渠道的销售过程管控,以及采用基于业绩增长的佣金激励方案,即基站话务包销对社会代理渠道进行利益捆绑,有效提高对社会渠道的控制力。
中国联通J市分公司通过实施一系列渠道优化措施,提高了渠道便利性,扩大了渠道规模,逐步扭转过度依赖传统社会渠道且渠道控制力不断弱化的局面,粗放式渠道管理模式也逐步过渡到以强化过程管控为核心的精细化管理模式,有效提升了渠道竞争力。而营销渠道竞争力的提升,直接推动了该公司用户规模的逐步扩大和业务收入的快速增长。该公司的经营业绩也从过去的中等水平跃居全省地市分公司前列。因而该公司在营销渠道优化方面所获得的成功经验,对于同类公司具有一定的借鉴价值。
随着通信技术的不断革新,新产品层出不穷,用户需求日趋个性化,企业营销渠道也要持续变革以适应市场变化,因此,营销渠道优化仍然是通信运营商需要长期探索和不断实践的课题。