党的十八届三中全会提出了进一步深化改革的目标,国有企业的一个改革方向就是对国有企业进行大规模的整合,组建大型的国有资本投资运营公司。作为重新整合的大型企业,国有资本投资运营公司是否能采取合理的母子公司管控模式,对于企业整合的成效和未来的改革发展起着至关重要的作用。研究国有资本投资运营公司的母子公司管控模式,具有重要的理论价值和现实意义2014年,厦门市国资委将若干家分散委托管理的国有企业整合为J集团公司,作为国有资本投资运营公司的试点。J集团公司横跨市政工程建设、社会公用事业运营管理等多个行业领域,负责厦门市市政、交通企业国有股权与资本运作,承担政府重大市政、交通基础设施建设项目的投融资,开展与主业相关的以资本为纽带的整合重组。以这样一家典型的国有资本投资运营公司试点企业为样本,研究国有资本投资运营公司的母子公司管控模式,其研究成果,对今后类似的国有资本投资运营公司的组建和运营,具有相当价值的借鉴意义。本文运用母子公司管控模式理论,对J集团母子公司管控模式、公司治理现状和其在母子公司治理结构、管控模式、管控手段等方面存在的问题进行分析,并根据不同环境条件下管理控制模式的适用模型,得出J集团应由以行政管理型为主的管控模式(相对集权),向以公司治理型为主、行政管理型为辅的管控模式(相对分权)转变的结论,并根据新的管控模式提出采取多样化的管理控制手段、调整母公司职能定位、完善母子公司法人治理结构等建议,为J集团公司采用合适的管控模式和管控手段提供参考,并为厦门其他国有资本投资运营公司,以及今后可能整合组建或转型的国有资本投资运营公司的集团化管控提供借鉴。