随着我国市场经济体制的不断完善，资本市场的进一步发展，政府在政策方面给予的重大扶持，宏观环境十分有利于中国金融租赁业的发展。尤其是近几年银行系的租赁公司出现，其凭借着强大资金背景，迅速占据了国内租赁市场的重要地位，金融租赁公司间的竞争日趋激烈，HB公司作为一家无银行背景的金融租赁公司如何面临挑战？如何合理配置人力资源、强化内部管理、全面提升企业竞争优势，越来越引起经营者的重视，HB公司在人力资源管理方面也曾进行了一些尝试，并且取得了一定的成效，但是深层次的问题仍没有解决，员工的积极性、主动性并没有得到充分的发挥。而解决这一问题的关键就是制定一套以HB公司战略为导向的绩效管理体系。　　根据HB公司的绩效管理现状以及所进行的问卷、访谈结果，可以看出HB公司目前在绩效管理体系存在以下问题:　　1、绩效管理还停留在绩效考核的阶段。　　HB公司绩效管理还停留在考核阶段，还没有形成绩效管理体系的良性周期循环，缺乏绩效计划、绩效监控、绩效反馈等重要环节。这种情况对组织来讲，虽然通过考核加强了对员工的管理，但是却没有有效地实现组织最终的战略目标，难以发现公司经营管理中的问题，也难以帮助员工和组织提高绩效水平;对于员工个人，绩效管理只停留在考核阶段，对于如何改进工作绩效，缺少一种有效引导。也没有充分发挥绩效管理的行为导向和培训功能，只发挥了一些零散的功能。　　2、绩效考核没有和公司战略相联系。　　组织的绩效管理系统要基于战略思考和促进公司战略目标的实现，首先要找到有利于形成符合战略要求的关键驱动因素，才能更好的推动公司行为，在找到关键驱动因素后，要从公司层面分析出关键指标，最后分解落实到岗位上，总之在战略统领下的绩效指标体系是一个层层分解、层次分明的指标体系。　　(1) HB公司的绩效考核没有与公司的发展战略联系起来，公司没有根据战略要求层层分解绩效指标，只是根据各部门的工作讨论部门考核指标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。　　(2)不同部门、不同职级岗位和类别的人员考评标准没有严格区分。　　3、绩效指标设计存在问题。　　HB公司的绩效指标虽然是按照平衡计分卡的四个维度进行设计，但是却没有按照关键绩效指标(KPI)思路进行分析和设计，公司级绩效指标、部门级绩效指标以及员工个人绩效指标三者之间缺乏逻辑联系。　　4、绩效管理体系中缺乏沟通和反馈环节。　　在原绩效管理体系中，没有涉及到上下级之间的沟通与辅导，如果计划的制定和实施的过程中没有沟通，那么计划制定者就不能得知计划是否适合岗位要求，是否具备操作性，绩效管理最后只能是停留于纸面上的计划和评价。评价方式和评价结果不公开，也没有反馈和面谈，对于个人绩效的改进，不知从何下手，绩效沟通和绩效反馈的缺乏，使得员工不能很好理解公司的发展战略，也不能很好的了解公司对员工个人发展方向和水平的期望，员工很难得知自身发展的不足，从而也不能更好为公司的发展做出贡献。　　5、结果运用形式单一。　　绩效考核的结果仅仅和绩效工资挂钩，没有其他方面的差异化的激励措施。这样不利于激发员工的工作热情，不利于提高工作效率和成绩，不利于与员工之间建立稳固的心理契约和长久的合作关系。　　为了建立新的绩效管理体系，在原有的绩效考核的基础上，尝试运用目标管理法(MBO)、平衡计分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)等方法，确定出HB公司基于公司战略的关键成功因素(CSF)，然后层层分解，找出公司级的KPI，进一步以业务部门为例分析部门级的KPI指标，最后建立岗位绩效指标。岗位KPI指标除了业务指标外，还增加了对岗位人员的态度的考核。在建立了KPI指标体系后，接着研究设计了HB公司绩效管理体系的具体方案，描述了HB公司绩效管理流程的每一个步骤，包括绩效管理计划的制定、绩效考核实施、绩效结果的运用以及绩效反馈改进等环节。　　对于所建立的绩效管理体系，具有以下特点:　　1、形成绩效管理体系的闭环。　　改进后的绩效管理体系将HB公司的绩效工作从“考核”上升到了“管理”高度。增加了绩效计划、绩效监控、绩效反馈等重要环节，纠正了绩效管理就是绩效考核的错误认识，在公司内树立起对绩效考核的科学认识。这不仅有利于帮助员工以及组织提高绩效水平，也有利于有效地实现组织最终的战略目标。　　2、绩效管理体系与公司战略紧紧联系。　　改进后的绩效管理体系围绕公司战略目标设置不同的绩效指标，确保绩效管理体系为公司发展战略服务。　　3、依据平衡计分卡和KPI方法设计绩效指标。　　改进后的绩效管理体系是运用平衡计分卡和关键绩效指标法(KPI)建立的，从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，层层分析出实现战略目标的成功关键因素，进而提炼出关键绩效指标。指标分公司级、部门级和员工级，从上至下按照层级关系导出，有利于个人绩效的实现和组织目标的实现。　　4、绩效管理体系中增加了沟通和绩效反馈环节。　　改进后绩效管理体系中增加了沟通和绩效反馈环节，这不仅使员工也参与到绩效管理中，提高了员工对绩效管理工作的满意度，而且还使员工清楚上级领导对自己工作绩效的看法，以便在今后工作中改进绩效、提高技能。　　5、结果运用多样化。　　改进后绩效管理体系使绩效结果得到了合理运用，对员工业绩和能力提升起到了激励作用。在结果运用上有业绩奖金的发放、员工薪点等级调整、岗位调整和培训。　　通过HB公司绩效管理体系设计研究，可以得出以下结论:　　1、绩效管理工作是一个闭合管理工作，要建立一套完善有效的绩效管理体系，在运行机制上必须由“对绩效结果的评价”这一事后管理模式，向“为达成目标而进行全程管理”的模式转变，将绩效管理工作变成一种自上而下的持续交流的过程，共同制定目标，共同实施，通力合作，这样的绩效考核工作不仅是一种绩效评估，更是一种绩效辅导。这样才能确保个人绩效的达成，进而实现组织战略目标。　　2、企业绩效和个人绩效包含多层次的绩效目标，这就需要企业根据行业特点和自身实际认真分析，挖掘出对影响成功最大的关键因素，据此设置关键绩效指标(KPI)，也就抓住了矛盾的主要方面，对关键性指标进行有效管理，就能抓住绩效管理的核心。关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可运行的经营目标的工具，可以明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门下属人员的绩效衡量指标，建立明确的、切实可行的关键绩效指标体系是做好绩效管理工作的关键，是企业绩效考核规范化、标准化、系统化得重要基石。　　3、实现战略目标是绩效管理的目的。战略实现、管理提高、行为导向、员工开发、价值分配是推行绩效管理的目的和出发点，必须结合公司自身实际，切实做到绩效管理推行的导向作用。　　HB公司的绩效管理体系的建立是一个系统的工作，在工作还会遇到很多问题，在许多方面还存在不足，这些都需要在今后工作中进一步完善。