本文基于1998年-2012年国内外相关文献和资料,对于潍柴精益生产项目发展实施过程中遇到的问题进行了经验研究。精益生产加强和改变了企业核心竞争力及竞争模式。它打破了工业企业革命以来大批量生产方式的传统思维,具有深远的意义;它提高了产品生产效率,降低了资源消耗,实现了一批企业从优秀走向卓越。潍柴控股集团有限公司是一家拥有67年发展历史的大型国有企业,集团决策于2011年导入精益生产运营系统,着力打造具有潍柴特色、“多、快、好、省”的精益生产方式与管理理念,取得了较好的效果。但经过几年的系统实施,也逐渐暴露出很多矛盾与问题,及时发现潍柴精益生产运营系统实施中存在的问题,研究其成因所在,对提升潍柴精益生产效益具有重要意义。论文在综述了精益生产的相关概念和实施策略基础上,利用扎根理论研究方法,对潍柴精益生产运营系统的实施背景、过程及现状进行了实地调研分析。调研发现,潍柴精益生产运营系统实施在“职场活性化、标准作业书、人才培养、物的管理、设备管理、质量管理”等六个方面存在诸多问题。在推行精益生产过程中,潍柴各职能部门领导对精益生产方式缺乏整体性、正确性、引导性等方面的认知;大部分员工难以接受,甚至排斥,有的员工很难自觉按标准作业的要求操作达标,精益化生产环境迟迟无法营造。究其原因,主要体现在高管思维转变缓慢、员工精益生产意识薄弱,员工难以适应精益生产方式的转变所提出的高要求,以及精益生产人才培养机制不顺、责权利考核评价体系有待完善等方面。为此,本文提出了“扩展QC组织结构、提高职场活性化;践行点检巡查职能、完善精益项目评价体系;创新人才培养机制;清晰区域职责划分、及时处理不良库存;制定设备点检制度、综合分析各项指标;建立工作标准化体系”等优化措施和策略保障,以提升潍柴精益生产运营系统管理效益与质量。