电信重组后,国内通信运营市场形成了实力相当的三家全业务运营商,与之相应,市场竞争也越趋激烈,甚至走向无序竞争、恶性竞争。　　 作为广州通信市场的弱势运营商,广州联通,即使在合并了广州网通后,在各个细分市场也处于劣势,如在移动通信市场远远落后于广州移动,在宽带业务市场远远落后于广州电信。以“跟随战略”为主的广州联通只能退守中低端市场,但即使在中低端市场,也面临着广州移动和广州电信不断发起的价格战以及成本大幅补贴渠道的恶性竞争。　　 以差异化竞争战略获得核心优势,构筑竞争壁垒,是电信运营商获得快速成长的关键,如广州移动从2002年起细分用户市场,分别推出全球通、动感地带、神州行品牌,并在各个市场做到第一；而广州电信也凭借雄厚的固定电话优势和网络资源优势,在 ADSL宽带接入市场上遥遥领先。　　 WCDMA3G网络运营权为广州联通提供了窗口机遇,继CDMA之后,广州联通再次获得市场的垂青。同时,广州联通也具备了实施“差异化竞争战略”的外部市场环境机遇以及内部资源能力。　　 本文将迈克尔·波特的战略理论和菲利普·科特勒的营销理论结合起来,首先对广州联通所处的行业市场环境、内部所拥有的资源能力,以及竞争对手的实力进行了深入的分析,在此基础上,提出了研究框架,深入分析了广州联通在3G时代采取的差异化竞争战略以及所取得的效果。　　 差异化竞争战略的构建和实施,属于系统性的工程,不是点状的创新。3G时代,广州联通围绕“产品、品牌、市场、服务、价值链、营销组织架构”等层面,深入研究用户需求基础上,系统性、多维度、多层次的构建差异化竞争战略,树立核心优势和竞争壁垒。从效果来看,差异化竞争战略为广州联通在3G时代的开局打下了坚实的基础,2009年10月正式商用以来,仅用了短短不到半年,出账用户就超过了10万,2010年2月份3G出账用户达到了104,933户,且用户的ARPU值(注:平均每用户收入贡献)超过121元,是2G ARPU值45元的接近3倍(数据来源:广州联通2010年2月财务报表)。　　 从本文的研究来看,广州联通采取差异化竞争战略,在3G时代,初步建立起竞争优势。但是,本文仅仅聚焦于广州联通,样本数据不足以代表整个通信运营行业。因此,差异化竞争战略是否适合其他运营商,还需收集和研究其他运营商的相关资料和数据,深入的对比和分析,才能定论。