吉林石化公司(以下简称吉林石化)是中国石油天然气集团公司下属的大型炼化企业,炼化业务归口由中油公司炼油与化工分公司进行管理。截至2010年末,吉林石化由最初的染料、化肥、电石“三大化”,发展成为拥有年原油加工能力750万吨、乙烯生产能力85万吨、主要炼化产品115种、总资产280亿元的大型炼化一体化企业。吉林石化的快速发展,离不开项目建设的推动,随着企业规模的不断扩大,以千万吨炼油、40万吨/年ABS(Acrylonitrile Butadiene Styrene)项目开工建设为标志,吉林石化步入了发展的第五个阶段。“十二五”末,吉林石化将成为国内最大的合成树脂、合成橡胶、基本有机化工原料生产基地,成为以千万吨炼油和百万吨乙烯为龙头,核心业务突出、主导产品集约、竞争优势明显、发展能力充足的炼化一体化企业。在多年的项目建设过程中,吉林石化在项目管理方面积累了大量的经验,形成了一整套较为完善的项目管理体系,为公司的发展奠定了基础。吉林石化自1998年上划到中油公司以来,通过总部的不断投入,逐步发展壮大,在经济总量、装置规模、产品多样化等方面具有明显的竞争优势。但在2005年末,吉林石化苯胺装置发生了重大爆炸事故,自此中油公司总部几乎停止了吉林石化的发展项目审批,吉林石化项目前期管理工作处于停滞状态,刚刚完成前期工作的聚碳、苯酚丙酮等项目均被勒令暂停。而同期在中国石油兄弟企业,多个千万吨炼油、百万吨乙烯项目相继开工建设,使吉林石化原来的产能和技术优势不复存在。2007年6月,吉林石化公司与吉化集团公司整合为中国石油吉林石化公司,整合以后,吉林石化陆续出台了固定资产投资、投资计划等管理办法,对项目前期管理工作进一步进行了完善和改进,有力地推动了项目管理工作的顺利开展,千万吨炼油、40万吨ABS、32万吨苯乙烯三大工程得以顺利启动。虽然吉林石化在项目前期工作中取得了一定的成绩,在整个项目管理工作中发挥了极大的作用,但从项目实施的过程来看,前期管理仍然存在着许多问题,影响了项目整体管理效果。突出表现为项目前期管理办法还不完善、可行性研究缺乏科学性、投资控制力度不够、技术引进管理薄弱。这些问题的出现,妨碍了项目管理的正常有序开展,影响了工程项目建设成本、进度及质量。本文作者结合多年的项目前期工作管理经验,运用项目管理理论,通过对吉林石化项目前期管理工作中存在的问题进行剖析,寻求解决措施,以保证建设项目的实施效果。首先,作者认为,在项目管理前期工作中存在的可研和设计质量不高、前期投资概算缺乏客观性、科学性、技术方案研究不细等一系列问题,从某种意义上讲,均是在项目审批权限的变更、可行性研究报告及初步设计编制标准变动的情况下,项目前期管理办法没有相应地进行调整造成的。为此,作者根据多年的项目管理经验,结合吉林石化项目在可行性研究阶段及初步设计阶段存在的问题,依照中油公司新出台的《固定资产投资管理办法》,对吉林石化可行性研究、初步设计及技术引进管理办法进行了完善,使得可行性研究、初步设计及技术引进管理有法可依,有章可循。其次,为了保证上述管理办法的实施,结合吉林石化重复性生产和项目型建设同时进行的运营特点,作者建议采用矩阵式项目管理组织模式,既适用重复性生产对专业化管理的要求,又兼顾项目工作对协调配合的需求。第三,本文作者根据国内外项目管理实践,针对项目前期管理中出现的问题,提出了建立健全基础资料数据库、评估专家资源库、建立项目可行性研究报告审计制度、提高管理人员素质等解决方案。把项目的管理建立在客观科学的基础上,依据事实和数字说话,不凭经验和感觉办事,以期获得最好的经济效益和社会效益。第四,针对吉林石化在项目投资控制方面存在的问题,作者提出了强化投资概算审查力度、提高项目管理人员概算审查水平、加大考核力度等举措,使项目投资处于可控状态,更好地保证企业利益不受损失。最后,本文作者结合技术引进方案重视程度不够等问题,提出了加快建设企业技术引进和技术创新促进体系、加强对技术引进与创新的引导的建议,以期改变吉林石化技术引进管理方面的薄弱局面。