在经济全球化进程中，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈。资本营运已经成为现代企业发展的重要形式。但并购结果却往往与初衷相悖。据调查，在全球范围内，企业并购失败率高达70％，而在这些失败的并购案例中，80％以上直接或间接起因于集团公司的管控问题。因此，企业并购并不是资金与技术的简单联合，企业并购的成功与否在很大程度上取决于对企业控制力问题的处理。 在国内，随着改革的深入，特别是十六届三中全会明确提出“大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式”后，我国国企股份制改造逐步深化，国企改制、重组、整合及上市的企业越来越多，这些改制、重组、整合后的集团公司大部分内部管理都比较混乱，很难有效避免各分、子公司之间的利益冲突及委托人与代理人之间的目标利益冲突，致使公司内部各种资源无法合理协调，运行效率低下，公司总体战略无法实施。集团总部既希望分、子公司发挥积极能动性，又担心分、子公司失去控制，不停地在集权与放权中反复。同时面临集团总部对分、子公司的高层管理人员如何管控、考核、激励；分、子公司的财务管理失控，总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；分、子公司在预算和预算执行上，存在严重不实；总部难以对分、子公司的运营实现(经营计划、资金管理、高级人事管理等)有效监控等问题，那么如何才能正确处理集团母子公司关系?如何确保各个分、子公司按照集团公司的既定战略运行，使公司的总体战略得以有效实施，而又不违背他们在各自产业领域的经营规律、健康向上的发展，这已经成为我国企业股份制改造中一个重要的课题。 论文基于W上市公司个案为基础，通过对熟悉的企业及其集团公司对分、子公司实施绩效管理的体系进行分析，采用理论和实际案例结合的实证分析法，在现有资料数据的基础上，结合运用所学知识，对所研究的问题进行理论抽象与提炼，综合集团公司绩效管理、绩效控制理论及实际应用等多方面知识，建立以目标管理、关键业绩指标、360度考评和PDCA循环理论为基础的绩效管理体系，通过大量翔实的数据资料和表格，对选题进行深入探讨，揭示其成功应用的理论基础和实际价值。为国有企业股份制改造后，集团公司如何增强对分、子公司的管控力，调动分、子公司的积极性，使其效率不减，效益不断提高，企业活力增强，提供实践和理论的借鉴。