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在当前国外润滑油市场需求萎缩、国内润滑油行业产能过剩、国内经济增长进入转型升级的大背景下,P公司在中国区的发展战略执行存在诸多问题。平衡计分卡是用来设计战略、执行战略、管理战略的战略管理工具之一,在国内外企业管理实践中得到广泛应用。P集团公司成立于1974年,是马来西亚国有大型石油天然气公司,液化天然气业务排名世界第三,润滑油业务在润滑油行业内前十名有一席之地,其80%的收入来源于国际业务,在全球超过50个国家和地区有其相应的业务,是世界五百强公司之一。进入21世纪,P集团公司提出“行业领先的跨国油气公司”的战略目标,继续实施’一体化、业务增值及全球化”三大经营战略,坚持以油气业务为核心,通过提高资源附加值为国家和人民谋取福利,实现可持续发展与业绩增长平衡发展。基于P集团公司制定的“1-2-3-4”业务发展战略,如何保障P集团公司提出的战略在中国区域市场业绩增长和可持续发展的战略执行落地,是摆在中国区领导者和管理层面临的现实问题。本论文在总结平衡计分卡的经典理论思想和战略执行的实践研究成果的基础上,对P集团公司的战略执行体系存在的问题进行实证案例研究,参照同行业标杆企业应用平衡计分卡进行战略执行的成功经验,提出适合于P集团公司的平衡计分卡战略执行体系研究模型,提升P集团公司的战略管理水平及在中国区域市场业务的战略执行力。本论文采用理论研究、比较分析和案例研究相结合的方法,对P集团公司构建基于平衡计分卡的战略执行体系研究,面向P集团公司集团总部职能管理和中国区域业绩增长的现实期望,加强组织内跨职能部门的战略协同,完善P集团公司现有的战略管理和执行体系,对跨国企业如何在中国市场区域的战略执行方案的制定具有参考价值。