在经济全球化的背景下,中国很多集团公司目前正面临着更为严峻的挑战。自2008年金融危机以来,欧美等发达国家的经济一直不景气,美元、欧元持续贬值,主权债务危机愈演愈烈,集团公司的外部经营环境,尤其是政治、法律环境发生了很大的变化;其次,随着国外各种“屋顶计划”的补贴政策越来越少,国内各光伏企业库存越来越大,国外市场给中国光伏企业压价成为一种必然;再次,原材料价格迅猛冲高,居民消费信心不足以及由此产生的企业生产、经营成本抬升;如何应对挑战,走出困境,仁者见仁,智者见智。众所周知,集团性企业不是几个企业的简单相加,而应是由集团总部统一规划、统一实施的相互支持、相互补充的有机体。企业规模的壮大,产业的增多,经营战略的转变,必然产生集团总部对下属企业的管理问题,简单地说就是人、财、物、信息等的控制与协调,甚至还会出现难以调和的矛盾。如何在不牺牲活力,保障集团公司和下属企业共同发展的前提下,通过集权与分权的有效组合,既能实现规范化的管理,又能保证下属企业的个性化经营,充分发挥其活力,是当前集团企业管理的重要任务。从人力资源角度,笔者希望能在本文中通过分析较为典型的CSUN集团公司人力资源管控之道进而总结出一条适合当前CSUN集团公司人力资源管理的模式及具体改进方法。集团性企业要发挥总部人力资源战略管理的作用,应积极实施管理变革,设计出系统的集团性企业人力资源管理模式,具体包括总部和子公司人力资源管理权限如何设置,总部设立怎样的管理平台和框架,总部以何种方式进行监控和指导等。摆脱过去自成一体的封闭式人力资源管理模式,建立以企业战略为导向的开放式人力资源管理模式。