CD燃气公司原隶属于国家能源部,经2005年改制后成为中外合资企业,供气分公司是CD燃气公司下主要管理城市地面管道设施的分公司,随着经济发展供气分公司为提高员工收入于2016年新增燃气保险销售的增值业务。原目的在于激励一线员工,提高员工工作积极性,但业务现状来看员工对燃气保险销售的积极性并没有设想那么高。增值业务覆盖的部门及岗位有维修中心维修班组的班组长、信息员、维修人员,服务中心的主任、大厅前台、抄表员,公司希望以此增值业务提高所覆盖的部门及岗位员工的工作积极性。但由于业务开展缺少科学合理的激励方案,导致维修人员独占燃气保险市场的现状,在维修班组内因燃气保险销售业务也引起了不少冲突,而除维修人员岗位其余岗位人员对燃气保险销售业务态度消极。本文研究的是CD燃气公司供气分公司开展的燃气保险销售业务,文章首先简介了CD燃气公司背景以及供气分公司和主要燃气保险销售部门维修班组的组织结构,然后对销售现状进行分析总结,把现有的燃气保险销售方式分为了三类:抄表员入户销售、服务人员专柜销售、维修人员强势销售,为了取得更大价值本文把现状问题归纳为激励政策不佳导致客户资源未能有效利用和开发,基于此,作者围绕燃气保险主要销售部门维修中心各班组进行了访谈和问卷调查,对维修班组的销售数据进行了统计分析,提出了针对CD燃气公司供气分公司燃气保险销售现状的激励方案。激励方案是为了扩大现有销售业绩所制,方案中提出了用提成分享制代替原有独占制的销售模式扩大员工激励范围,增加了现参与人员班组长、信息员以及前台人员的激励措施,并且为满足市场导向、效率优先、共享共赢的原则,本文把燃气保险销售分为了首次投保、二次投保、三次投保,通过问卷调查和访谈的方法确定了参与燃气保险销售的人员分别在这三次销售过程中的提成比例。于外部市场而言本文希望通过过程激励的方式引导员工从维修人员强势销售转化为信息员与客户的电话销售及维修人员提供优质的上门服务,与客户保持关系的维系,再从信息员和维修人员与客户这种关系维系销售的方式到客户自助于服务中心大厅续保的便民方式;于内部是通过合作提成制的方式打破了企业部门板块式的业务模式,以燃气保险销售时间顺序把维修中心和服务中心下参与销售的各岗位编制为一条价值链,实现在一条价值链上的各岗位按劳提成分配,把员工提高收入的需求转化为客户提供更优势的服务和为企业创造更大的燃气保险销售业绩的动机。最后,为了本文所提出的激励方案能更好的在日后业务开展过程中发挥更好的激励作用,本文提出了三个方面的管理措施建议:第一,加强保险销售团队建设,第二,提升员工工作技能与服务态度,第三,明确岗位职责。