近年来,在我国由于社会技术和经济环境发生了深刻的变化,银行业同业竞争日益加剧,以及国际金融理论的发展,国内外银行为实现各自的战略目标,纷纷转变经营理念,把主攻目标放在国内个人金融市场,大力发展低成本的个人金融业务已成为现代商业银行竞争的焦点,而网点作为发展个人金融业务的主渠道,其作用的发挥得到了各商业银行的极大重视,网点战略转型成为各商业银行经营转型中极为重要的部分。笔者供职于中国银行基层网点,经历了改革开放对银行业所产生的深刻影响,及近年来中国银行从重组上市到体制、机构、业务流程的变革。为此对中国银行网点战略转型问题极为关注,并有着深刻的认识和独到的见解。本文的研究方法一是理论分析与实际研究相结合,将企业战略管理理论和渠道管理理论与中国银行网点状况及国内外银行转型模式相结合,得出中国银行网点战略转型的基本模式。二是采取比较与借鉴方式,中国银行网点与国内外银行同业相比较,找出优劣势,分析国内外成功网点转型的经验,找出更适合中国银行网点转型的思路和策略。本文的创新性:一是在研究中,不是就网点转型而论转型,而是将网点转型工作纳入到中国银行发展战略转型的高度而论转型,网点转型是关系到中国银行整体经营战略转型成功与否的重要一环。二是对于网点转型的四个实施步骤阐述详尽,贴近实际,可操作性强,特别是提出了网点员工的企业忠诚度问题决定着网点转型效果的成败,具有较强的创新性。本文首先在介绍中国银行网点现状及存在的矛盾和问题的基础上,分析了中国银行网点转型的必要性是:个人金融业务市场竞争的需要、是经济环境和客户需求变化的需要、是改变盈利结构,提升盈利能力的需要、是打造核心竞争力的需要。本文依据企业战略管理理论中的SWOT分析矩阵、服务利润链模型和渠道管理理论,作为中国银行网点战略转型的理论依据,并对上述理论进行简要介绍。之后对国外商业银行网点转型的成功模式进行分析,可以归纳为五点:1、根据竞争策略制定网点转型策略。2、整合渠道资源,强化营销功能。3、业务流程设计体现以客户为中心的理念。4、IT科技支持业务发展。5、完善的人力资源管理和考核体系促进了业务发展。在此基础上,结合中国银行网点转型战略定位,即通过加强渠道管理,实施渠道整合,加速培育和提升核心竞争力,并参考IBM公司对中国银行业网点转型的建议,提出了中国银行网点转型的基本策略是:将传统交易型的网点,转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道,使之成为销售型网点,进而打造全功能型网点,附之多级财富管理中心,实现中国银行差异化服务模式。改进网点运营模式,优化网点布局,推进多级财富管理与网点相融合模式。为达到上述目标的实现,本文提出了中国银行网点战略转型的总体思路是:1、网点从以银行为中心转型为以客户为中心,追随市场的变化和客户的需求,更加重视提升产品功能,更加重视改进服务品质。2、网点从外延式发展转型为以质量和效益为中心,实现资本、收益、风险的相互匹配和动态平衡。3、网点从分散的经营管理体制转型为集中统一的经营管理体制,实现集约化经营、扁平化管理。具体步骤为:1、网点物理整合。一是重新梳理现有网点,按照以客户为中心的原则,对网点进行重新布局。二是根据一个地区现实和未来的经济发展状况确定总体网点数量,做好新增网点的选址工作。三是财富管理中心的建设。四是自助设备、电子设备、网络设备的辅助建设。五是网点的装修改造要形成统一风格。六是网点组织架构和人员配备(应根据不同类型网点进行配备)。2、网点业务整合。改变现有传统交易型网点的格局,向销售型网点转变,进而打造全功能型网点。一是整合所有个人金融业务产品,实现所有网点对产品的销售能力。二是丰富理财产品和代理产品,满足不同层次客户的需求,增加收入。三是提高对公业务产品对网点的覆盖面,实现对公业务网点转型。3、网点流程再造。一是网点管理流程再造,分为组织机构管理,运营保障管理,风险考核管理等。二是业务流程再造,按照前、中、后台模式的思路进行重组。三是IT系统再造,实现数据业务的大集中。4、网点服务整合。网点服务销售整合突出以客户为中心,实现统一的服务界面,重点实现客户服务体验的一致性和产品销售的专业性,促进网点竞争力和效能的提高,树立品牌形象。在此基础上,还要特别关注两方面问题,即基于各网点不同的市场定位,根据网点周边环境的不同,明确相应的网点设立模式的特色网点战略和网点员工企业忠诚度建设问题,网点员工的企业忠诚度建设关系到中国银行网点战略转型的成败和未来发展的命运,为此应从两个方面入手,即企业文化建设和培养造就人才。本文在第五章主体部分最后,总结出了中国银行网点战略转型后从物理、业务流程到通过考核转变业务发展方向的网点转型评价标准,使对中国银行网点战略转型的研究成为一个完整的体系。在文章的最后高度概括了本文的主要结论,提出了有待进一步研究的问题,即网点转型过程中人力资源管理系统性建设问题。