目前,我国商业银行面临着复杂多变的经济形势和激烈的市场竞争,高质量发展是商业银行这一时期的核心命题,而高质量发展的前提在于拥有被高度激励的员工,客户经理是银行各类业务的主要开拓者和效益的重要创造者,更是推动银行发展的中流砥柱。因此,建立科学完善的绩效管理体系,激励客户经理队伍对A银行成都普惠金融中心来说就显得尤为重要。本文基于流程银行改革下,成都普惠金融中心人才与绩效角度进行分析,研究过程综合运用人力资源管理、组织行为学、银行管理、营销学、统计学等相关理论知识,结合文献研究、数据分析以及问卷调查方法,深入剖析了该行客户经理绩效管理现状,指出绩效考核实况的弊病和症候,提出具有针对性的改进策略和实施建议,以期指导银行建立科学合理的绩效管理体系,提高其核心竞争力。通过研究发现,该行主要存在绩效考评指标体系设计不太科学、绩效薪酬结构不太合理、考评实施流程不太健全、考核结果运用不太充分的问题。而产生这些问题深层次的根源主要有以下几点:一是绩效考核导向偏离,与普惠金融战略定位不一致;二是绩效薪酬结构不合理,客户经理努力程度下降;三是考评实施流程缺乏,非正式绩效沟通平台传递负能量;四是长期激励和短期激励不足,工作缺乏价值感和成就感。综上所述,A银行成都普惠金融中心应从战略高度构筑适应新经济形势的普惠金融指引方略,并以当前金融科技与风险防控为背景,在“绩效指标-绩效薪酬-绩效激励-绩效实施-绩效文化”五个环节,搭建支撑普惠金融发展的绩效管理体系。其中,在绩效考核指标方面,应以银行普惠金融战略为导向、以平衡计分卡(BSC)为构成框架、以KPI为具体指标,定量和定性考核相结合,突出长期指标和短期指标兼具,进行设计的思路和方法;在业绩薪酬分配方面,应实施客户经理档级评定与固定绩效挂钩,探索兼顾个人价值和团队贡献的差异化业绩分配方式;在实施支撑普惠金融战略长期激励方面,应建立岗位序列与行员等级职业发展通道,盘点驱动组织发展的内部人才市场,推行增强员工凝聚力的企业年金制;在绩效管理实施流程方面,应建立多级联动的绩效计划保障机制,线上线下的业绩监督机制,分级开展业绩考核结果约见谈话;在构建高绩效的企业文化方面,实行客户经理业务限时办结制,推动高效便捷的普惠金融服务,实施客户经理属地化管理;在健全客户经理日常工作制度方面,应坚持客户经理例会辅导,机构案例分享,客户走访及关系维护制度。通过上述各个环节,从而提高客户经理的工作积极性和创造性,进一步提高客户满意度,增强核心竞争力,促进银行业务持续健康发展。