企业集团在国民经济中占有举足轻重的地位，母子公司的管理控制，不仅影响到大公司或企业集团的生存，而且影响企业的整体竞争优势和未来的持续发展。我国母子公司发展起步较晚，在具体运作管理上缺乏一定的经验积累，在发展过程中也面临着诸多母子公司管理问题，比如母公司的母子公司管理经验薄弱，公司的功能定位不够明确，母公司的行政管理意识较强，缺乏服务管理理念等，这些问题大大制约了我国企业集团的进一步发展。本文以中国建投为例，深入分析了中国建投实施母子公司管控的自身基础和环境条件，指出了中国建投实施母子管控的模式及手段选择，并针对性提出母子公司管控模式在中国建投实施的路径及政策建议。本文对企业集团高管人员解决各种控制手段实践中的问题具有较强的实践意义。　　母子公司管理控制是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励子公司以促使其实现母公司意图。它包括:控制主体—母公司、控制客体—子公司、控制目标、管理体制与控制模式以及控制手段等关键因素。　　母子公司为什么要实施管控，主要基于四种经济学上的解释:一是基于委托代理理论的经济学解释，即母公司和子公司的目标并不总是一致而产生代理问题，管控的目标是使代理成本最小化;二是基于交易费用理论的解释，集团管控的目标是降低集团组织内部的交易成本;三是基于内部控制理论的解释，其强调的是如何通过管控来降低集团分权带来的风险;四是基于企业能力理论的解释，其强调的是通过管控来实现资源在集团内部的最优配置。　　母子公司管控一般致力于达成如下目标:其核心目标是保证整体价值最大化和战略发展的协同性和可持续性。具体来讲:包括整体利益最大化、战略协同性、财务协同效应、品牌效应等。　　目前，理论界根据不同的划分方法将母子公司管控模式分为不同的类别。根据管控范围或者管控程度上划分，通常将管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型;根据母公司对子公司管控所采用的机制，将母子公司管控模式分为行政管控型模式（直接控制模式）和治理管控型模式（间接控制）、行政管控——治理型管控模式;根据管控的评价指标，可以将母子公司管控模式分为行为控制模式、产出控制模式以及行为——产出控制模式。母子公司管控模式的选择，一般考虑以下几个方面的因素:外部环境、母公司经营管理能力、母公司经营性质、企业集团的多元化程度、母公司控股程度、集团的资源整合要求、信息化水平。只要母公司能够运用科学管理的思想，既对子公司进行全面的监督、控制和协调，使子公司的经营活动围绕总部的经营战略目标进行;又充分调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。这样的母子公司管控模式就是最理想的管控模式。　　中国建投集团管控模式选择的环境优势包括:具备实施母子公司管控的企业资源基础、有良好的子公司治理实践、母公司形成了良好的企业文化和国家政策上的支持。环境挑战包括:实施母子公司管控的基础条件尚在逐步完善的过程中、管控的模式尚不稳定、本部管理能力有待进一步提升和本部自身机制需要进一步改革。　　母公司的功能定位是母子公司管控中的根本性问题。中国建投总部功能定位将从“管控”导向角色向“实现母合优势”的角色转变，使所属企业更明确地感受到总部存在的价值，增强凝聚力和所属企业归属感。选择什么样的管控模式是集团化管理中的核心问题，其基本出发点应从三个方面考虑:需要不需要、能不能够和应不应该。即从战略要求看集团需要不需要对下属企业进行集权管理;从总部掌控的资源来看有没有能力进行集权管理;从下属企业自身发展阶段来看，总部应不应该进行集权管理。通过分析比较，治理型模式是中国建投对下属子公司管控模式优化的主要方向。　　最后，本文对母子公司管控模式在中国建投实施的路径进行了具体阐述，明确指出应从整合母子公司资源、加强本部能力建设、健全外派人员管理制度等三个方面入手，提高中国建投集团管控环境的稳定性，提升总部管控效能，发挥外派人员的作用，以期达到中国建投集团整体价值最大化和集团的稳定、高效、持续发展。