通过学习和研究战略采购理论后，了解到战略采购管理是一种系统的、以数据分析为基础的采购方法。它不仅需要了解供应市场的状况还要更加清楚内部需求模式，从而有效地控制需求。而供应商的选择和管理是战略采购中重要的一环。在战略采购模式下的供应商选择和管理通过对供应商的调查与开发、供应商考核、供应商选择、供应商使用及激励与控制来实现。　　 战略采购作为现代企业管理的一个重要内容，是采购的发展方向，对企业供应链的优化和企业的发展起着重要的作用。跨国公司战略采购的运用，是在全球经济一体化背景下，伴随着其全球发展战略而产生的。而供应商选择和管理是战略采购中重要的一部分。它为战略采购的实施奠定了基础。　　 中国医疗体系的不断完善，市场逐年扩大，使大型跨国企业更多关注中国市场，寻找更多的发展机会。而中国采购日趋成熟，可以利用这个优势更好的为全球化的市场服务。　　 此外由于医疗设备的好坏对患者的生命安全至关重要，因此对医疗设备企业采购的要求也就更高更复杂。　　 通过了解中国医疗设备制造业的发展及现状，我们发现市场在2002到2005年间对高端的医疗设备需求较大，并且以每年14％的速度增加。而之后从2006年开始市场的需求从高端设备转为基础医疗设备。对此，医疗设备公司对自身的经营做出了调整。因为基础设备的利润比高端设备要低得多，那么对于采购的要求也随之提高了，以前各公司只要有新技术就能占据市场，但是现在在基础医疗设备市场中，成本控制非常重要，要从粗旷经营转变为精耕细作。因而，必须从传统的采购模式转变为战略采购模式。　　 G公司医疗集团是生产大型医疗设备的跨国公司。在医学影像、信息技术、医疗诊断、患者监护、疾病研究、药物研发以及生物制药等领域是全球领先者。所以选择G公司医疗集团为研究对象更加有实践意义，可以作为行业内的范本。　　 了解了G公司医疗集团的义务发展状况后，进一步分析其采购模式及实际操作的流程，从中发现了在传统采购模式下供应商选择和管理中存在的几点问题：　　 首先，G公司医疗集团在原有的传统采购模式下的供应商选择中并没有规范的程序，更多的依赖于采购人员对供应商信息的了解而对其进行判断，是一种主观性较强的判断方法。这种方法的产生是为了应对当时市场的扩大、生产需求的提高，选择供应商只是为了能够满足生产的要求，而忽略了对供应商选择的统一标准。　　 其次，在采购中与供应商的关系直接影响着双方的合作结果。在传统采购模式下，G公司会以自己是甲方而强行要求供应商降价；双方沟通少、信息不通。而且对于采购成本的博弈，使得两败俱伤，严重影响了双方之间的合作。此外在G公司医疗集团的运作初期，为了满足生产需求，大力发展供应商。而且为了形成供应商间的竞争格局，从中得利，同一种部件会有一个以上的供应商。使得供应商的数量在2005年超过了1000家，为了保证产品质量，G公司医疗集团需要大量的供应商采购工程师来监督管理这1000多家供应商，造成巨额人员费用。而医疗产品本身使用时间长，需求数量少；生产周期长，机器生产复杂；使用的部件多。这种对部件“多品种，小批量”的特点，强烈的需要G公司医疗集团整合其供应商网络。　　 在传统采购中，对供应商的要求只是按时将符合图纸要求的部件交到G公司医疗集团，没有更多的要求。但是往往在制造加工过程中会发现很多问题，设计工程师在设计过程中要求的尺寸过于严格，供应商根本达不到；或者即使供应商能够加工也要更加费时费力，造成成本增加；一些国外工程师是依据本地的物料、加工能力设计的部件，当该部件在其他国家生产时，供应商很难找到正好符合要求的原材料等等。　　 根据以上对传统模式下采购策略的问题分析，G公司医疗集团逐步推行战略采购模式，为传统模式下存在的供应商选择和管理问题提供了解决方案。　　 首先，根据供应商所提供的产品和服务的不同进行分类，从而进行资格审核，对满足条件的供应商进行定性分析，包括：供应商基本信息、财务信息、法律法规符合信息以及质量体系信息等等。最后对供应商进行量化分析，对于其在关于公司方针、质量保证体系、开发设计、商业运作和符合法律法规等方面进行线性权重分析，完成对供应商的审核。　　 其次，通过对供应商技术能力、生产能力、风险和响应能力以及其业绩评估，将其分为战略供应商、发展型供应商、持续型供应商和退出型供应商，根据其分类采取不同的合作关系。而对成本策略的优化，使供应商在价格方面更加积极，很好的巩固双方的关系。其具体方法包括：在开发新项目和项目转移时首先进行商务假设分析，考虑所有相关的成本，再计算投资回报率。根据市场的要求制定产品的目标成本，并分配到各个子系统上。最后通过采取“应该成本”的办法和供应商一起分析部件成本结构，从原材料、制作过程、管理成本和利润率等方面逐一分析，将多余的水份挤出去。达到总置成本最低。而对于供应商帮助解决的价格降低，G公司医疗集团将与供应商共享。并且，根据供应商提供产品的不同种类，在各个领域只保留一家最具竞争力的企业。每个采购家族由一个供应商质量工程师管理，监控其交货质量、交货准时率及符合法律法规的情况。而建立全球的采购基地也是其中重要部分，整合全球的需求可以增强采购在供应商的话语权，加大制衡供应商的力度。　　 此外，供应商不再仅仅是提供产品这么简单，而是积极地为G公司医疗集团提供增值服务，包括：提供设计服务，咨询服务等，不断创新。由于产品80％的成本取决于设计，所以在G公司医疗集团的战略采购策略中，推行供应商早期引入。在产品设计阶段，供应商就参与进来，依靠其在该领域的专业技术背景提出意见和建议。这样G公司医疗集团可以找到最优方案，而供应商由于其对设计的输入巩固了其不可替代性，最终成为量产中的供应商。　　 综上所述，通过对战略采购的学习，结合在G公司医疗集团采购部的工作经历，以G公司医疗集团中国为例分析和总结了其在战略采购中对供应商选择和管理的策略和具体实施方法，并且由于G公司医疗集团在行业中的领导地位，其战略采购中供应商选择和管理策略可以作为医疗设备制造业采购的共同模式，具有现实意义。