2008年是我国对外承包工程创始三十周年，三十年的发展历程见证了我国对外承包工程在艰苦的条件下，从无到有到逐步发展壮大的感人历程。1978年后的十年间，我国对外承包工程完成营业额总和仅为89亿元；而刚刚过去的2008年，我国对外承包工程当年完成营业额已达到566亿美元，新签合同额1046亿美元；截至2009年1月底，我国对外承包工程累计完成营业额2658亿美元，签订合同额4466亿美元。目前，我国工程承包企业已在全球180多个国家和地区开展了建筑、交通、电力、石化、通讯等领域的工程建设，企业的经营实力不断增强，承包方式逐渐与国际接轨，市场多元化战略初见成效，基本上形成了一支具有多行业组成、能与国外大承包商竞争的队伍。　　 我国对外承包工程行业虽然面临着一定的困难，但更面临着难得的发展机遇，随着各种政策体系的不断完善和外部环境的优化，随着经济全球化的迅速发展和国家“走出去”战略的实施，我国对外承包工程行业必将迎来一个更新的发展阶段。　　 国内A公司是以国际工程总承包为主营业务的国际化工程公司。A公司的国际工程总承包业务源于其母公司的国际经济技术合作业务，开始于20世纪50年代，已同世界许多国家和地区建立了广泛的经济技术合作和贸易往来。曾先后在亚洲、非洲、欧洲等十几个国家和地区，总承包了几十个大型工程项目，工程涉及轨道交通、房建、能源、通讯、水利、电力和环保等多个行业领域。　　 A公司按照“抓大、扶强、精细化”的工作方针，通过对工程总承包项目的着力开发和精细化执行，培养公司主营业务的专业化能力和市场优势，带动公司其他业务的发展，高效率的建立公司金融资本、智力资本和品牌的比较优势，并进一步形成公司全面、协调、可持续的发展态势。力争把A公司建设成为集项目开发功能、项目管理功能、项目投融资功能和一定的跨国经营功能为一体的国际化工程公司。　　 根据国际工程项目的特点和承包商的项目管理模式，国际承包工程的项目决策是在项目投标报价阶段完成的，而项目财务评价是项目决策的重要组成部分。A公司自2001年上市成立以来，为保证公司业务的持续、稳定发展，加强国际工程项目的规范化管理，实现项目的标准化运作，一直在进行项目管理制度的建设和变革，目前已经形成了一套比较全面的项目决策机制和财务评价体系。其中，A公司的主要组织架构为项目开发部专门从事项目的开发工作，国际工程部专门负责项目的执行工作，项目仟理部负责公司对项目的规范化管理工作，其他职能部门包括财务金融部、人力资源部、战略投资部等均配合和服务于以上各部门。国际工程项目实施采取国际工程部规范管理下的项目经理负责制。而具体的项目财务评价工作是在项目投标评审和合同评审中完成的，通过公司自有的管理表单反映项目的成本和利润状况。　　 A公司项目开发工作中存在的问题充分反映出公司现有项目财务评价工作的诸多不足，主要表现为以下五个方面：　　 (1)A公司目前采用绝对利润额和绝对毛利率指标作为项目评价的主要依据，适用性差。根据项目金额大小规定项目利润率最低为3％、5％、8％已不能真实反映公司所有类型工程项目的利润指标要求，这种固定要求也不能满足公司持续上升发展的趋势要求。因此，在项目效益测算中，应对项目毛利率和项目盈利指标根据实际情况适时调整。　　 (2)A公司在项目财务评价时采用单一的利润率评价法，未考虑货币的时间价值，未考虑项目的现金流量，而一般的国际工程项目执行周期至少在二至四年间，现有的项目评价方法是静态的评价方法，不符合项目的动态发展变化，无法准确预计项目的决算结果，无法为公司的经营提供准确的经营数据。　　 (3)工程项目的前期主要由项目经理跟踪和开发，项目信息对项目团队中其他成员是不对称的，故负责开发的项目经理其个人和所在业务部门对该项目的意见对公司决策该项目可行与否作用很大，造成公司开发成本不易控制，开发项目不一定符合公司的战略方向，易造成项目盲目开发。　　 (4)A公司现有的项目评价方法忽略了外部其他同类工程公司的水平，不易向先进性工程管理公司看齐，不易提高自身的管理水平和盈利能力。　　 (5)目前的项目盈亏静态测算体系和公司的财务核算体系存在差异，主要是核算科目存在差异，造成项目执行和决算时，财务系统的统计数据和项目预算数据没有对应关系，不能直观体现差异，不利于财务数据的分析和管理经验的总结，也不利于项目执行中对项目效益的测算和考核。　　 因此，立足于A公司历年的经营业务和财务数据分析，对A公司在项目决策中的财务评价体系做出了修改建议，提出了新的项目财务评价模型，包括对项目静态盈亏测算的完善、新增加了动态项目现金流的分析，以及增加了对项目不可预见风险的量化方案；通过计算分析，得出符合A公司自身发展特点的项目折现率。以上方案的提出旨在提高国际工程总承包企业报价和财务评价的科学性和合理性，提升企业在市场竞争中的优势地位。　　 国际工程项目是一项复杂而具有相当风险的事业，我国企业只有在实践、学习中不断积累经验，提高项目决策和项目管理的水平，依靠自身优势和政策支持，提炼出一套适合自身发展的项目决策和管理方法，才能在国际工程市场上建设业绩、树立信誉，增强公司的可持续发展能力。