20世纪末，我国的市场经济进入高速的发展阶段，国有大中型企业迎来了良好的发展环境。国有大中型企业在抓大放小中政策中得到实惠，他们拥有大量的资金和良好的融资渠道。国有企业面临的主要问题是如何投资发展壮大，保证国有资产的增值。当时多元化经营的管理思路很流行，不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里的经营理念得到不少企业领导的认同。　　北新建材股份有限公司在这样的经济环境下选择了一条多元化的道路，把大量资金投入到新的领域，以求公司获得多元化发展，认为这样有利于分散企业的经营风险和扩张企业的规模。然而在推行多元化经营的几年之后，我国的市场经济环境发生巨大的变化，企业面临更残酷的竞争环境。因此，很多企业就不得不增强自己核心竞争力来应对环境的变化。　　本文旨在研究北新建材股份有限公司在由多元化经营转变到专业化经营过程中面临的组织结构再设计的难题，并给出企业组织再设计方案和如何保证顺利组织变革顺利实施的措施。新的企业组织结构将更加适合企业发展的需要，为战略调整提供了组织保证。　　下面首先，来对北新建材早期的外部环境、内部环境和早期战略的选择、实施情况及组织结构现状做一个详尽的了解。北新建材股份有限公司是我国新型建材的龙头企业，位于北京市海淀区西三旗东占地面积80万平方米，现有资产24亿元、员工1763人。北新建材的主要产品有:纸面石膏板、轻钢龙骨、矿棉吸声板、塑料管材、建筑五金件、建筑涂料、钢制板式暖气片、整体房屋。中国在迈向现代化进程中、房地产成为市场的宠儿，从90年代开始我国的房地产进入了高速发展的阶段。房地产的发展，给建材市场带来极大的生机和广阔的发展空间。从经营环境上讲，北新建材成立较晚、设备先进，同时在业界拥有良好的信誉和品牌。在这样的背景下，北新建材的战略是:迈向住宅产业化新时代，做住宅产业化集成商。从1998年开始，公司从普通纸面石膏板、轻钢龙骨、岩棉制品这老三样产品扩展到住宅产业的其他系列产品，走上了多元化扩张之路。由于采用多元化的战略，因此为适应北新建材的战略的需要，更好的管理多元化的公司，北新建材主要采用的是事业部制组织结构。这种组织结构可以扩大高层管理的管理幅度、给中层干部提供良好的发展平台。其主要的缺点是部门重复建设，失去了职能部门内部的规模经济，不利于能力的纵深发展和技术的专业化。随着我国加入世界贸易组织，近几年市场经济得到进一步的发展，一些有很强实力的国外企业更加看好中国的市场，不断的加大对中国市场的投入，同时民营企业也从弱小走向强大。北新建材面临日益激烈的竞争环境，早期良好的、宽松的环境已经成为过去。此外，2008年北京将举办奥运会，为迎接奥运的到来，北京市环保局要求北京地区的企业实现零污染排放的目标，北新建材面临更加严厉的环保政策，环保成本不断增加。同时北京房地产的迅猛发展和国家对环保建材的政策支持，新型建材发展空间广大。通过对以上北新建材现阶段环境下的优劣势分析和查看近几年北新系列产品的经营业绩和财务报告，让我们明确了公司擅长的业务领域，确立了北新建材要回归主业，在自己最擅长的业务领域做强做大。北新建材的优势是有良好的融资渠道，有完善的销售网点和丰富的纸面石膏板、轻钢龙骨等产品的制造经验。劣势是，缺少新产品的制造技术和制造经验，人员老化，没有一个具备竞争力的管理机制。通过查看近几年的产品销售数据可以得出纸面石膏板、轻钢龙骨是北新建材的核心产品和主要的利润来源。新开发的产品的发展缓慢，有的甚至处于亏损状态成为北新建材发展的包袱。因此，北新建材只有整合现有资源回归主业才能有一个良好的发展前途。为了适应北新建材的战略转变，就需要给出新的组织结构再设计方案，该方案要强调发展主业，针对公司主业和辅业采用不同的组织管理模式。通过组织结构的再设计，优化了公司的管理流程，减轻了公司总部的管理和债务负担。新的公司组织结构更加有利发展公司的核心产品，并增强公司的核心竞争力。新成立的销售事业部使公司的销售部门更加面向市场，更好的激励销售人员，从股份公司的管理层制定销售计划到自主的根据市场需求确定产品销售计划和策略。新设计的组织结构要强调减少管理层次，增加绩效评价的科学性。新的组织机构还要充分强调了打造公司核心产品的竞争能力，把公司从多元化经营的道路中拉回到做大做强主业的道路上。企业管理组织结构进行变革并不是一件容易的事情，这需要考虑多方面的因素。为了北新建材的管理组织结构能顺利地调整，我们可以采取以下措施:采取综合治理的方针;选择合适的变革方式;排除组织变革的阻力;营造变革的企业文化。这些措施的推行对北新建材的管理组织机构变革将起到积极的推动作用。　　仅就北新建材，提出了在从多元化的战略回归到强化主业、做强做大主业的战略调整过程中企业管理组织结构的再设计方案。这个组织结构再设计方案对我国大中型国有企业在从多元化回归到专业化经营中具有一定借鉴意义。