本文首先对安彩集团、子公司信益二厂及其下属机构-动力部门的发展背景进行介绍，然后对组织绩效评估理论与方法进行探讨，重点探讨使用平衡计分卡的战略绩效评估理论与方法。　　平衡计分卡是一种组织战略绩效评估工具。本文以安彩集团信益二厂动力部门为研究对象，将建立基于平衡计分卡的战略绩效评估系统分为三个阶段:绘制部门战略地图、设计部门平衡计分卡和导入部门平衡计分卡。本文围绕这三个阶段分别展开进行论述。　　1.绘制动力部门战略地图。首先明确了信益二厂动力部门的战略绩效评估管理流程。通过对信益二厂动力部门进行SWOT分析，明确部门的战略定位，结合部门的愿景、使命，确定部门的战略任务;根据部门的战略任务，分四个层面确定战略地图的各层面衡量项目，综合后采用倒推法确定各衡量项目之间的因果关系，并由衡量项目导出战略目标。战略衡量项目之间的因果关系图和战略目标就形成了动力部门的战略地图。　　2.设计动力部门平衡计分卡。根据战略地图战略目标，采用头脑风暴法、统计生产数据和逻辑推理等方法，分四个层面从滞后指标和领先指标两个方面确定平衡计分卡的关键绩效指标(KPI);采用问卷调查法确定四个层面的权重，然后根据生产管理经验和分析判断给出各层面KPI的权重;采用标杆法、专家意见法或根据学习曲线理论以及动力自身的生产特点，确定部门的KPI目标值。　　3.导入动力部门平衡计分卡。分析现有绩效评估法-目标评估法和基于平衡计分卡的战略绩效评估方法的兼容性，分析平衡计分卡的导入障碍;建立战略指挥中心团队对组织绩效进行战略管理，提供导入部门平衡计分卡的组织保障;在战略指挥中心团队的参与下，采用头脑风暴法制定行动计划，包括确定行动方案和实施行动方案的关键活动以及以战略指挥中心团队中的动力部门核算员编制的预算;最后，由于时间限制，通过比较预算、行动方案的战略重要性、高额投资的投资收益比，本着先易后难的原则，选择部分行动计划进行实施，实施过程中，充分考虑时间的重要性，明确行动方案的完成时间。　　通过对信益二厂动力部门的战略绩效评估系统的建立过程进行研究，探讨如何在部门这一层级进行战略绩效评估。这一研究成果对欲将战略和绩效评估有机结合，使绩效得以持续改进，实现部门层级的持续发展战略的组织具有借鉴意义。