中国加入世界贸易组织以来,更全面地融入到全球经济的进程中去,中国的大规模现代化建设步伐也随之加快,企业的项目越来越大,跨领域跨行业的项目越来越多,管理也越来越复杂。企业为了实现公司的战略,可能要同时进行几个项目。企业对同时管理多个项目的能力需求越来越强烈。多项目管理——成为项目管理发展的新领域,其概念上还没有统一,目前国内外研究的热点和难点仍然很多,其方法、手段也在不断研究完善。本文在收集和阅读相关文献的基础上,运用推理、对比、理论研究与案例研究结合等研究方法,通过理论与实践相结合的论证手法,系统地提出基于公司战略和资源平衡的多项目管理体系,为多项目管理的实践、提高我国企业项目管理水准提供了有益思考。单项目管理与多项目管理相比,有很大的差异,既有联系又是相互独立的,多项目管理是对企业多个项目进行协调和控制,合理地配置资源,在控制每个项目投资、进度、质量目标的基础上,注重多项目的综合管理和整体效率,确保整体目标的实现,为组织增值。同时,传统单项目管理理论仍适用于多项目管理。本论文从6BS结构分解、多项目协同管理以及资源动态控制等三个方面阐述企业如何建立企业多项目管理体系。在多项目管理中,要涉及大量的资源,涉及许多企业、供货商、承包人等等,综合信息和信息沟通的数量往往相当大,并且耗资巨大、项目周期长,多项目的管理层需要适时的掌握各项目的人力、进度、材料、费用、成本等信息,从而对多项目间的各种资源进行协调和匹配,这就要求所有的项目参与方要有一个共同的信息基础,6BS结构的分解能很好的解决这些在多项目管理中的问题,文章结合奥运会这个庞大复杂项目的实例论述了如何建立6BS结构分解、如何应用于实践。资源的有效利用是项目协同管理的核心,实现对多项目之间人员协调、资源调配、预算收支、知识共享等的管理,项目协同管理切合企业发展的这种需求和趋势,为企业提升多项目的管理能力和知识管理能力,文章结合空客A380的实例阐述如何建立企业建立多项目协同管理体系,从而协调多项目间以有限的资源共同完成企业目标,并达到整体利益最大化。最后讲述如何建立基于企业多项目管理平台资源动态控制的原理和模型并用相关案例予以佐证。深圳纽科利核电工程有限公司多项目管理实践是我国实践多项目管理的一个缩影,该企业走过了在从单一项目的管理向多项目管理发展的历程,它在6BS结构分解、项目协同管理及多项目实施阶段的资源动态控制等诸多方面进行了有益探索和实践,这个案例也验证了本文提出的建立多项目管理体系在实际应用中的价值。同时案例分析了该体系的实施效果及不足之处,并提出了进一步完善的建议和对策。笔者在本文中重点探讨多项目下的6BS结构建立、协同管理运用以及多项目实施阶段的资源动态控制等,系统地提出基于企业战略和资源平衡的多项目管理体系,希望能为我国多项目管理的实践提供有益参考。同时,多项目管理作为全新的管理理念,国内外可以借鉴的经验不多,有意识实施的企业还很少,很多问题还需要解决。这些都需要包括理论研究者和企业实践者在内的全社会的共同关注,早日实行我国项目管理达到国际先进水平。