本文第一章首先对中国汽车市场概况以及其目前的发展态势进行了简要的描述,同时指出目前汽车销售体系以及市场需求变化的趋势,对本文涉及较多的公司背景做了简单的介绍。本文第二章通过对“推动”与“拉动”不同的模式进行定义与解释后,对“推动”与“拉动”模式在汽车行业的应用进行了比较与分析。对于中国汽车行业中大多数汽车品牌采用的经销商拉动的销售模式进行了重点研究。并且,在以后的章节中对该模式下的经销商管理、经销商能力的提升以及汽车厂商的变革等方面给予具体展开与深入研究。本章指出在经销商拉动的销售模式下,经销商成为企业制造链中至关重要的一环。经销商不但需要对市场需求有精准的把握并具有高水平的终端零售能力,也需要能够将这些需求精准地转达给价值链的其他相关方。而汽车制造商首先需要调整其传统“推动”方式的销售理念,销售管理方式将更多地偏向于支持与协助经销商而非中央控制与命令。第三章描述了在经销商拉动的销售模式下,在经销商管理方面,对于经销商的能力与素质的要求与传统的衡量尺度都发生了变化。在新的销售模式下,对于经销商的评估与管理将更为全面与综合,经销商需要在不同的标杆尺度与能力维度下提升其能力,而其中最需要关注的两种能力是经销商的市场能力与零售能力。第四章着重描述了在经销商拉动的销售模式下,提高经销商的零售能力的关键在于经销商对于整个销售核心流程的管理与提升。销售核心流程包括的内容为潜在用户的管理与跟进、用户接待、需求分析、车辆展示、试乘试驾、异议处理、成交、交车以及成交用户的管理。这些环节彼此密切关联,每一个环节对于潜在用户的转化率都起着不可忽视的作用。经销商需要提高其每一个环节的接待能力,并且通过CRM、销售工具等方式对销售核心流程的每一个工作以及每一个销售人员进行精细化的管理。提高经销商的市场能力的关键在于经销商对于每一种营销工具与方式的精准的把握,它们包括市场研究、广告、促销、公关等,经销商需要理解使用营销工具的目的在于将更多的消费者转化为经销商自己的潜在用户。第五章对经销商拉动的销售模式下汽车制造商的管理模式的改变进行了重点描述。其中汽车厂商首先需要调整其销售与经营理念,改进其工作流程以适应经销商拉动的新的销售模式。其次,汽车厂商其销售系统地组织结构与工作流程也应改变以适应新的销售经营理念。传统的推动型的销售计划的制订与实施是以上至下的销售管理,而经销商拉动的销售模式下的销售计划的制订与实施是相互交互的。销售计划的制订更多来自与市场信息、来自于潜在用户的需求,这些形成了厂商的零售计划。同时,库存计划成为销售计划中十分重要的一环。而IT系统扮演了极为关键的角色,IT系统的支持将使新的销售模式下的价值链各方得以在同一个平台,实时地动态地分享信息并进行互动,保证信息流得以在价值链上各个工作模块中发挥重要作用。