商业银行是金融体系的主体，在社会经济发展的过程中处于枢纽地位。商业银行通过散布在各地的网点，与国民经济的各个部门、各个行业以及广大居民都有着非常密切的联系。因此，商业银行网点经营管理的成败和经营管理过程中面临风险的多少，不仅仅影响着商业银行网点自身的生存和发展，而且会影响到广大客户的利益，甚至会影响到国民经济的发展。随着中国银行业全面对外开放，国内很多银行已从资本结构、业务结构、负债结构、客户结构、收入结构和组织结构等各方面开始进行一系列的转型变革。这其中，网点角色的重新定位是各项改革的重要一环。尤其是2006年以来，伴随着资本市场的火爆，网点作为满足个人客户金融需求的主要渠道，承载了来自客户流量激增、业务结构改变、服务水准受到质疑、社会舆论的关注等多方面的压力，传统的功能定位、经营模式受到了严峻的考验。 从国内商业银行的发展策略来看，由于零售业务具有领域广、批量多、风险小和个性化以及收入稳定、附加值高等特点，近年来，各家银行纷纷将业务发展的战略重心和金融产品创新的重点转移到零售业务，不约而同地提出了“打造一流零售银行”的目标。零售网点作为零售业务的主要渠道，其在银行的重要地位和关键作用也相应提升到了前所未有的高度。但就现状来看，银行对零售网点在价值创造、市场拓展、客户服务等方面寄予的期望与网点的实际运营效果存在较大的落差，网点转型成为银行经营管理的热点问题。 本文围绕商业银行零售网点从交易核算型向营销服务型的转变这一中心，探讨银行零售网点面临的困境、功能定位、针对中外商业银行同台竞争的局面和客户不断发展变化的金融需求，试图寻找可行的商业银行零售网点转型对策。结论是商业银行零售网点转型的目的是要以客户为中心，改造符合客户需求的业务环境，提升服务质量和服务效率，提高客户满意度，最终为银行创造更大的价值。主要内容及观点本文共分四大部分。 第一部分首先描述了商业银行零售业务的整体格局，其次分析了包括网点渠道、自助渠道、电子渠道在内的银行各类零售渠道的发展变化，阐明了网点渠道具有的难以取代的地位和优势，提出了网点渠道仍是是目前零售业务经营的主要渠道，回答了选题的意义和目的。 第一节在对零售业务整体格局的描述中，主要就零售业务的发展阶段、战略转变、国际银行零售业务发展的特征进行了讨论。商业银行零售业务的发展阶段经历了规模扩张型营销阶段、产品开发型营销阶段、综合理财与资源整合型营销阶段，进入21世纪后，全面进入到专业理财阶段，以向客户提供差异化、专业化、个性化、高科技化与投资理财增值化的服务为主要特点。零售业务呈现三方面的战略转变，一是业务服务型向客户关系管理型转变，二是服务便利型向综合理财型转变，三是业务操作型向顾问营销型转变。国际银行零售业务发展的动态性特征在于一是满意的客户成为行业最稀缺的资源，二是价值创造由“后台”向“前台”转移，三是信息技术成为零售银行实施增长战略的根本。 第二节通过对网点渠道、自助渠道、电子渠道三类零售渠道概念、作用的比较分析，得出了网点存在的价值和优势，提出了自助渠道、电子渠道与传统网点渠道并非是相互冲突的概念，更多地应该是协同。 第二部分讨论了网点作为银行零售业务经营主渠道所面临的困境。主要表现在服务效率低下，客户排长队现象在各个银行网点普遍存在；目标客户定位不清，服务趋于同质化；网点业务范围狭窄，业务结构不尽合理；网点选址盲目，建设成本高，网点还未成为利润中心；网点业务流程繁复，内部运转效率低下；网点销售人员数量和素质不能适应银行业务发展的要求； 尚未建立有效的网点风险管理制度。零售网点面临的这些问题和困难，导致其重要作用得不到有效发挥，与商业银行零售业务发展的总体要求还存在较大的差距。第三部分针对前述的困境，第一节首先重新定位了商业银行零售网点的功能，作为银行最有价值的零售业务分销渠道，网点在参与零售业务转型的过程中首先要完成功能的变革。重新审视网点的功能和定位，不仅是为网点的存在注入新的活力的需要，更是建立在客户需求基础上的银行经营方式的转变。从客户定位上，网点要体现服务对象的差异化，从业务定位上，网点需要提升专业度和多样化，从服务定位上，网点要从以交易为主的记帐中心，逐步转变为以客户关系维护和市场营销为主的营销中心。在重新定位零售网点的功能的基础上，第二节进一步阐释了构建新的网点业务管理体系、营销管理体系和支撑体系的思路。 第四部分是本文的核心，提出了零售网点转型背景、意义，以及转型的具体对策和措施。 第一节介绍了零售网点转型背景，首先在于社会财富格局的改变为商业银行发展零售业务，扩展零售网点功能提供了现实基础；其次，个人金融投资理念的不断成熟带来了巨大的市场需求；再次，零售业务增长是我国商业银行发展的必然趋势；最后，入世后金融市场的开放迫切需要国内商业银行提高零售网点的服务水平和效率。 第二节讨论了零售网点转型的意义，在于发展零售业务是商业银行战略转型的重中之重，推进网点转型是加快发展零售业务中的一项重要改革，其目的就是通过优化网点客户服务和销售流程，改善网点服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，最终提高市场竞争力，实现零售网点由交易核算型向销售服务型转变，这种转变是一种质的转变。网点转型是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。网点转型越快，越能适应市场的变化，转型越慢，在竞争中就越被动，就越有可能丢失市场、丢失客户。 第三节提出了零售网点转型的具体举措。一是对网点进行合理定位，分层分类经营。在地域和网点两个层面上对渠道进行差异化定位，优化渠道间的协同能力和替代能力，以取得渠道经营的集约优势，通过整合不同的渠道服务平台，统一不同渠道的服务标准，使客户在不同的渠道均能获得标准化的服务和一致性的体验；对个人客户进行分层，相应地进行个人金融产品的营销分层。根据分层分类经营的要求，零售网点功能定位可分为顶端客户提供服务的财富管理中心、为中高端客户提供服务的贵宾理财中心和为大众客户提供服务的普通零售网点三大类。二是实施业务流程再造和前后台业务分离。通过流程再造，突出各个服务柜台的专属职能，实现按简单业务、复杂业务，交易受理、咨询销售，普通客户、高端客户等不同纬度的业务划分、服务柜台划分和服务流程划分服务模式。并通过将与客户没有直接交易关系或非实时交易的业务都集中到后台处理，实施前后台分离，最大限度提高网点销售服务能力，提升网点服务效率和盈利能力。三是运用科学方法进行网点选址，网点选址包括整体布局规划和单点选址两方面的内容，整体布局规划是根据银行总体发展战略，综合考虑渠道地理分布、城市功能分区、地域经济特征、金融资源状况及城市总体规划等因素，对网点建设进行统筹安排和总体部署。单点选址是根据网点定位、功能设置、周边环境、业务发展和服务网络构成情况，选择网点设置地点。要依托GIS(地理信息系统)技术的迅速发展和广泛应用，提高零售网点选址的科学性。四是实施网点内部分区，网点内部按功能可分为自助银行区、现金区、销售理财区、客户引导区、客户等候区、电子银行演示与交易区、业务处理区，不同区域受理不同的服务需求，提高网点运转效率。第五到第七小节分别就优化网点硬件设施和环境氛围、提升网点人力资源素质和服务水平、改善网点管理架构和绩效考核模式进行了讨论。