零售银行是商业银行转型的主战场,前有国外成熟商业银行在虎视眈眈,后有低成本不断创新的互联网金融在日夜追赶,商业银行在市场竞争中深刻地认识到客户经理绩效考核对业务发展的重要性。客户经理管理制度、考核激励制度导致了从业人员流动性加大。因此,如何通过绩效考核提高零售客户经理的工作效率、提高零售客户经理队伍核心竞争力成为商业银行在队伍建设上的工作重点。交通银行的零售客户经理队伍从2007年开始起步,历经三个阶段的建设,队伍建设己取得了一定的经验,并具有相当的规模,现阶段己进入精细化规范管理阶段。第一阶段:从无到有、创建队伍,重点是迅速补充人员数量,零售客户经理队伍实现跨越式增长。第二阶段:调整人员结构、提升人员素质、实施专业分工、优化绩效考核。第三阶段,实施优化提升,边发展边改革;提出二次改革,全面推行计件计价计奖的客户经理考核制度。第三阶段的主要情况是,市场竞争压力带来的改革动力促使交通银行2011年底起再度研究客户经理考核制度,强化绩效考核对客户经理激励,提升综合财富管理竞争力;2014年下半年正式启动交通银行客户经理的计件计价计奖的绩效激励制度改革,2015年正式实施。就第三阶段存在的问题,本文开展了深入分析,并探讨问题的根本症结,就是零售客户经理的绩效考核评价和优化的问题。论文共分为四个部分:首先通过同业调研分析对商业银行零售客户经理绩效考核的情况进行概述;其次分析了交通银行零售客户经理绩效考核评价的现状和问题,交通银行当前零售客户经理队伍建设和管理机制中存在的突出问题是:第一是零售客户经理的工作模式与企业发展战略的远离;第二是客户经理职业发展通道不畅,资深客户经理转为管理序列或流失,在岗客户经理普遍任职时间较短、经验有限,导致队伍整体履职能力不强;第三是绩效考核系统以块为主的属地化现象普遍,标准各异,属地化的客户经理劳动组织关系对应复杂的绩效关系,需要交通银行选择总行绩效考核系统的定位和建设方向;第四是薪酬竞争力弱化影响了客户经理评价与激励的有效性。这些问题归根结底是零售客户经理的绩效考核评价问题;然后结合交行二次改革,论文的核心部分从考核模式、考核系统及薪酬体系三个方面提出了交通银行零售客户经理绩效考核体系的优化策略;最后得出适时优化零售客户经理绩效考核评价是顺应市场竞争、提高客户经理工作效率、提高客户满意度和贡献度,提高管理效率,缩短管理半径的有效手段。论文通过同业调研;对基层经营单位负责人、零售客户经理实施问卷调研;实地访谈了多家分行的客户经理;通过绩效考核数据库开展分析;并基于交通银行实际情况,给出了渐进式的绩效考核评价优化方案,与未来进行了相关探讨。对交通银行实施二次改革,深入推进转型发展,完善客户经理绩效考核机制具有很强的应用指导价值。