随着中国经济的发展，全面预算管理在越来越多的企业中的得到运用，一些企业在实施过程中取得了良好的效果，使得更多的企业试图将全面预算管理作为内部管理方式，以期提高企业内部控制的效率。然而一些企业推行全面预算管理的过程并不顺利，增加了许多成本却收效甚微，这些情况多见于集团公司令其下级公司实施全面预算管理的过程中。　　本文以Z集团下级公司M公司为例，阐述了在集团公司要求其基层经营单位推行全面预算管理的背景下，M公司预算管理的实施情况。在这个过程中，能够较为直观地发现诸多问题。通过对这些问题的研究，笔者认为M公司由于其经营业务的特殊性和内部管理水平有限性，目前并不适合推行全面预算管理。该公司业务以项目建设为主，应将项目预算和其他预算区分开来，以不同的方式实施管理。　　本文论证了M企业在项目预算方面不适合实施全面预算管理，提出了该公司项目预算的原则和建议。另外，针对该企业目前在预算管理组织机构、预算编制、预算执行调整以及预算考核和奖惩方面存在的问题，本文从建立预算管理的组织结构体系，科学编制预算，完善预算的调整机制，制定考核和奖惩制度等四个方面提出了优化改进的建议，以保证企业其他预算管理的顺利实施。　　本文通过对M公司案例的研究得出:第一，全面预算管理并不适用所有的企业，集团下级公司在应上级要求推行全面预算管理时，应首先分析全面预算管理在本企业的适应性。第二，集团下级公司推行全面预算管理的要点在于和集团公司进行充分沟通，找出一种既符合集团公司要求又有助于提升企业管理的预算管理方案。第三，M公司是以项目建设为主的企业，为了使该公司预算管理层次分明，目标明确。本文提出将项目预算和其他预算区别对待的思路，该思路可运用于同类以项目建设为主的企业的预算管理中。