现代企业的经营能否成功，中高层管理人才起着至关重要的作用。在企业的管理实践中，中高层管理者除了行使计划、组织、指挥、控制等各项管理职能以及对各类人员进行配备和使用外，对整个组织队伍建设还要承担传、帮、带的作用。换言之，一个企业的好坏，很大程度上取决于中高层管理人员的业绩表现。纵观国内外许多成功企业的发展历程，人才测评在其人力资源开发和管理中发挥着重要的作用。它为企业选人、用人、育人和留人提供了科学的依据。　　XY（中国）置业有限公司成立于1997年，是一家专注于大型复合社区开发的全国化专业地产企业集团，以下简称XY公司。截至2009年末，总资产84亿元，净资产32亿元，当年销售额42亿元。从1997年至2010年实现了近67.94％的年均复合增长率。XY（中国）置业有限公司含五大中心、八个置业公司。其中总部五大中心分别是行政人力资源管理中心、运营管理中心、财务经营管理中心和审计监察中心和法务监察中心。八个置业公司分别河南、山东、安徽、苏州、成都、徐州、昆山分公司和物业分公司。五大中心和八大分子公司共有93名中高管（不含总裁级管理者），其中总经理5名，总监44名，经理44名。XY公司每年初对上一年度的中高管进行年度测评，并以此作为年度表彰和晋升晋级的依据。　　XY公司在人才测评技术、方法和测评结果的反馈以及运用方面，存在的问题具有一定的代表性和普遍性，即注重人的工作态度、政治表现和所在单位的工作业绩，而忽视了测评个人自身素质能力。　　XY公司对中高层管理者的测评指标由以下几部分构成，公司人力资源管理核心行为能力模型要求的六方面（坦诚正直、不断超越、团队合作、执行有力、效率为先、敬业付出）、利益冲突、管理技能、专业技能、业绩考核和奖惩情况，以及对被测评人优劣势的评价。测评采用百分制（不含奖惩分共百分），其中坦诚正直、不断超越、团队合作、执行有力、效率为先、敬业付出方面的表现分别占比4％，利益冲突方面的表现占6％，管理技能和专业技能各占15％，业绩考核占比40％。奖惩分为额外分值，除业绩考核和奖惩分外，测评分数均由员工主观打分。　　归纳起来有以下几个问题:一是测评标准不够灵活多样。对中高层管理人员的素质要求应根据所处的工作岗位、工作基础、工作环境、身体条件的不同而有所区别，但在现行的测评方法中，对各种类型、各种层次的人员都采用一个评价标准，内容比较抽象、原则、笼统，分数设置难以拉开差距，缺少全面缜密的实质性的系统测问和分门别类的量化标准。二是考核指标的设计不够科学。由于测评的实质是有关人员对被测评对象的认识与评价，核心行为能力模型的表述概念化、抽象化，缺乏科学的测评程序，无法真实地反映不同管理人员在不同单位、不同环境和条件下的实绩，使测评的业绩失真、结果失准。组织部门开展民主测评工作，一般都是召开会议，在短时间内集中进行。参评人员由于受到时间、空间等方面限制，缺乏一个免于干扰、充分思考酝酿的外部环境，难于真实表达出自己的意愿，使测评结果的真实性大大下降，不能全面真实地反映民意。用测评表填写人单方面评价作为唯一评价依据，有失严谨，也不科学。对专业技能和管理技能的考察，不应采用人为评价的方法。在这方面，国内外都有很多的研究，一般采用评价中心技术、人格测验、职业适应性测验等。业绩考核分占比很重，且参评人员在打分过程中，往往以业绩论成败，由于“晕轮效应”的存在这就造成了以偏概全。三是在数据采集、数据分析方面存在问题。XY公司作为房地产公司，其施工、设计、销售全部采用外包，因此每个分子公司只有50人左右，总部各部门人数更少，最多的人数5名，少的只有2名。这就造成，有的中高管，只有不到3名的人为此评价。这样的数据显然没有代表性。在数据分析方面，完全采取人工分析，存在数据输入错误、信息遗漏，甚至人为干预的因素。由于参评人群不同，测评结果存在系统误差，而修正方法的科学性也令人质疑。　　造成这些问题的原因有三:内部原因、外部原因和不可消除因素。首先公司内部没有专门研究测评的人员，致使测评体系的设计存在极大的随意性。对于各岗位人员，没有根据工作岗位的没有相适应的职位评价标准，没有按岗位的要求选择合理的测评方法。对数据的采集方式、分析方式存在的问题没有科学的预见，对于可能存在的问题没有事前进行分析，以求避免。对于各项指标的权重分配也没有经过测算和科学的处理，存在很大的随意性。在实际测评过程中对打分群体缺乏培训和必要的监督。其次公司以外，中国整体测评技术水平偏低，没有成熟的可供借鉴的年度测评体系。最后，作为本土化经营的公司，各分子公司的经营情况，人员素质等存在很大差异，完全消除系统误差是不可能实现的。　　解决和改进XY公司中高层管理人员年度测评问题要从以下着手。对于不同的职位和岗位建立职位说明书和职位评价标准，将中高层管理职位按照工程类、营销类、财务类、行政企管类分别建立新的人才测评标准。对于占比最重的业绩评价，用平衡计分卡方法，建立新的绩效评价体系。对行为能力模型要求的六大方面的表现，进行胜任特征测评。针对管理技能和专业技能，进行职业适应性测验，并配合笔试或机考。为了节约成本和提高效率，建议引入人才测评系统，进行计算机处理。对于在测评结果的反馈方面，除利用年度表彰、职务调整、培养培训手段外，可以加入薪酬待遇、福利待遇、精神激励等处置方式。另外，应根据测评结果，给每位中高管建立完整的干部测评档案，并将其每年度的测评结果进行纵向比较，以观察干部的能力变化，以做到合理任用、选拔。　　由于以上年度测评研究和分析是基于XY公司的现状而进行的，其对中高管的要求具有一定的特殊性，需要结合更多的数据和信息，以及不同公司的年度测评现状，才有可能探索出一个更加健全的方案加以推广。对于规模较小的公司，其人才测评系统误差的消除存在很大难度，需要具备较强数据分析能力的人才，结合人才测评理论进行更加深入的研究。