高端制造业的发展要求效率的提升与创新的驱动，产业技术的迭代越来越快。国内外企业为了顺应这种趋势、有效规避决策风险，纷纷进行了形式多样的组织变革。不过，尚有一些国有企业仍然沿用传统的科层制管理模式，随着不断的并购扩张，规模越来越大，管理层级越来越多；信息传播不仅速度慢，而且还常常伴有一定的衰减；主要决策者往往不甚精通业务，从而造成决策理念与客观实际之间的背离。一些成功企业的经验表明，扁平化的组织更倾向于权力下放，以客户为导向，快速响应市场需求，更容易实现技术创新。
　　本文所讨论的案例企业：C企业是一家苏南的产业一体化半导体企业，坐拥强大的国资委背景，拥有芯片设计、晶圆制造、封装测试等全产业链的高端制造能力和生产线。随着中美贸易摩擦的不断升级，半导体行业成为中国的“卡脖子”产业。随着公司规模的不断增大，C企业末端营销能力差，职能重合，内耗严重，推出新产品周期长，组织效率低下等问题逐渐暴露并日显严重，急需进行组织变革和管理创新。
　　本文先后应用SWOT工具，对C企业的核心能力进行了较系统的分析，对公司的整体竞争状态进行了总结；通过五力模型分析了C企业所在行业的竞争态势。在分析C企业组织中存在问题及原因的基础上，制定了相应的优化方案和实施措施。
　　本文的研究发现，C企业上述问题的成因大都因为组织结构臃肿，信息传递效率低，部门之间诸侯文化等。据此，本文较系统地提出了C企业的组织扁平化方案及实施建议，重点通过人力资本配置方面的进一步努力提升组织的效率，从而提高企业自身的竞争力。
　　C 企业原先是科层制的组织结构，以财务内控为管理手段，对下属的 11 家公司进行管控。此次变革的重点是对总部职能部门管理层级的优化，相似业务子公司之间的整合，虚拟平台的建设等。目标是通过组织的扁平化明确管理的权责，打破子公司之间的诸侯现状，解决信息多层传递的低效、失真问题；使C公司逐步成为以客户为中心的、快速响应的、产业链与创新链协同的高效率企业。通过组织的扁平化不仅能够进一步提升公司主营业务的市场地位，而且能够加快核心技术的迭代，以提升公司在半导体行业的整体竞争力。
　　作者结合自己在C企业工作6年的真实经历，对公司的组织扁平化变革进行了较系统的研究，深化了对组织扁平化变革的理解；运用课程中所学的理论与方法较准确地归纳出此类问题的共性原因，提炼了适配的解决方案。期盼相关成果能为处于类似状态的国有高端制造企业实施组织的扁平化变革与管理提供一定的实践指导和方法借鉴。