实施大公司、大集团战略是国有大中型企业改革和发展的一项重大举措。经过20多年的艰苦探索，我国集团公司的发展在实践和理论上都取得了一些可喜的成果，一批集团公司正逐步成为民族产业发展的“领头军”。但我国集团公司的发展仍存在着诸多问题。不少集团公司是在比较松散的生产协作基础上建立的，或是在政府行政干预下成立的，因此各成员单位不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧或冲突，而集团公司总部对各个成员单位的控制与协调能力又相对较弱，致使集团公司名存实亡，难以发挥集团整体优势。　　在行业特征突出的军工领域，以科研院所为主体组建的科技型集团公司在国内尚无先例（出于对企业方面的考虑，这里用A代替该集团公司的真实名称），在集团化的过程当中，还存在着“管理迷茫”——集团化到底应该做什么，怎么做?哪些事集团公司应该做?集团和成员单位的职责分工到底是什么?集团应如何整合资源，发挥单个成员单位所不具备的竞争优势?这些问题困扰着集团公司决策层和管理层，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。　　企业集团化所涉及的重要工作很多，但集团总部的主要职责功能、总部与分支机构的关系、总部对分支机构的控制方式问题，才是事关企业集团化成败优劣的关键问题。本文通过对有关集团公司U型、H型及M型组织结构理论的研究，借鉴国内外大型企业集团（集团公司）的成功经验和研究成果，结合我国国情和A集团公司的实际情况，剖析了A集团公司组织结构中存在的不足与问题，并提出了A集团公司组织结构的改进建议。