随着国家对医疗政策的改革和医药市场的竞争越来越剧烈,大型的集团性企业面临着重大的改革,为了能够在卖方市场的医药领域能够占有一席之地,HY集团正不断探寻着适合自己发展,切合市场政策,吻合产品特点的发展之路。HY集团的主要支柱是几个药品生产企业,在传统模式下,每个药品生产企业都是独立运营管理,独立核算,各企业之间不存在经营管理的交叉也不存在业务上的交叉,而集团仅作为利润的管理中心,每年给企业下达利润指标,每年各企业向集团上交利润,在管理角度讲,属于“权责的完全下放”。本文从HY集团的实际情况出发,对其原有运营管理模式中的种种问题进行了分析研究,从招标采购、生产运营管理、销售管理、财务管理四个方面分析问题,充分论证了产销分离变革的必要性。2013年HY产销分离模式正式提出,本次变革分为三个阶段进行:第一阶段成立HY集团营销有限公司,作为销售HY集团三精制药和HY集团制药六厂的所有产品的商业公司,合并两个企业销售人员,整合队伍,实现营销的初步整合;第二阶段再次合并HY集团已有的销售公司(主要经营基药和普药产品);第三阶段合并集团下属各企业所有销售业务,最终形成经销HY集团生产的全品种的营销公司。销售的变革也带动着其他变革的形成,经过几年时间的逐步整合,最终实现营销集中、采购集中、生产集中、财务集中共享、IT集中的五个战略规划目标,与HY合作的经销客户授权为某地区的指定专营商,缩短利益链,实现集团利益的最大化。由于核心业务流程,管理的精细化,对信息系统支撑的需求尤为迫切,并针对管理的定位提出了需要利用信息技术支持的需求。通过对每项需求的具体分析,构建了HY集团的IT发展规划,并通过六个主要系统实现产销分离的运营管理需求,分别是集团版ERP系统、客户关系管理(CRM)系统、物流管理信息系统、条码追溯信息系统、终端销售信息收集系统、决策支持系统(BI),并充分给出了各项精细化管理的信息化解决方案。