从二十世纪九十年代开始，中国国民经济进入高速发展阶段，随着我国的银行业迅速发展，银行网点和货币发行量逐年增加，对发行钞、流通钞的处理量日益增大，银行对现金处理设备的需求逐步增强。作为金融机具行业的营销模式正在经历从简单的通过总行集中采购的粗放型营销模式向以各支分行客户关系管理为核心的精细化管理模式转变的过程。营销模式的转变，对金融设备制造业销售人员的管理，尤其是绩效管理提出了新的、更高的要求。但从实际业务工作中看，金融设备制造业销售人员的绩效评价研究仍处于早期发展阶段，目前的绩效评价模式大多是基于以平衡计分卡为代表的绝对业绩评价理论，根据各企业的业务发展思路和经营成本推算得出的，与收入、利润有关的财务数据虽然可以一定程度上评价目前绩效模式的效果，但因会计主体一年的业绩受诸多因素的影响，仅仅局限于对单个企业自身的绩效模式考核很难科学、准确的评价销售人员的工作业绩，通过绩效管理指导销售就更无依据可循了，基于主观判断的销售策略调整对于企业经营来说风险很大。　　本文探索运用相对绩效评价理论，以M金融设备股份公司北京销售部在销售人员绩效评价方面的实际情况为出发点开展分析，搜集整理同类型、同发展阶段不同地区销售量相近营销数据，选取综合绩效指数进行横向、纵向的比较，在抵消政策、市场等共同的影响因素后，从行业大趋势和企业自身发展等角度进行深入分析，清晰、准确的发现M金融设备股份公司北京销售部合理的绩效评价水平及绩效评价中存在的主要问题和改进办法。并根据销售贡献指标与成本费用率的相关性来判断日常工作中应重点考核的指标及应控制的成本费用率水平，指出企业不能为了短期获利一味压低成本，也不应为了抢占市场无端损耗原有利润，而应在知已知彼的基础上通过建立一套科学的销售人员绩效评价体系，使销售人员的销售贡献在成本合理的基础上实现边际利润的最大化，从而促进企业长远的良性发展。