随着经济全球化以及改革开放的深入,我国一大批施工企业积极地走出国门、开拓海外市场,短短几年,在国际市场竞争中取得了骄人的成绩,美国ENR(Engineering News-Record)2012年报显示我国有150个企业位列国际225强,更为可喜的是我国三个央属企业包揽了产值前三名.可见在逐鹿市场的时候中国企业获得了较大的份额,但是中国对外承包商会(CHINCA)的统计报告显示衡量工程企业核心竞争力的重要指标——利润率却差强人意,我国企业与国际一流的工程公司相比盈利能力差距依然较大,显著的特点是利润率较低甚至亏损,主要原因是我们的企业在承揽工程前没有建立风险评价体系,在执行项目的过程中缺乏有效的风险识别、控制能力,甚至有的企业领导在项目管理的过程中没有基本的风险管控意识,更谈不上科学的预防和管理,这种粗放的风险管理方式必然导致企业风险不受控,盈利能力低、亏损在所难免。EPC项目(Engineering, Procurement, construction)与传统的项目承揽模式相比较有其独有的优点,由于设计、采购、施工由总包方一家企业执行,高效率会大大缩短施工周期,使得业主能够较快的投入到商业运营,所以目前多数业主选择这种发包模式；在风险责任分担上也与传统模式显著不同,外界的环境风险、经济风险都已强加给了总包方,增加了项目承揽者的风险压力。EPC工程的风险具有递增性,传递性,随机性,可变性等特点,尤其进入21世纪,世界安全形势变化多端,项目所在地的自然环境、人文环境和经济环境千变万化,市场竞争日趋激烈,这样会导致潜在风险因素增多,尤其是近些年人民币不断升值等不确定因素的影响,甚至有很多西方国家利用WTO法的边缘规则来加强贸易保护壁垒,众多原因使得建设成本因素的不确定性增强,使得我国海外工程的承揽业务面临着前所未有的考验,如何建立系统的风险识别、预警、对策制度来提高利润率对每个企业显得十分迫切。风险分析的方法多种多样,但用AHP分析法与专家经验评价相互印证法对项目的立项进行决策分析,运用一些常用的项目管理软件在项目执行的各阶段进行风险识别、预防、对策符合EPC项目科学管理的诉求。本文就是按照上述方法对项目执行的各阶段进行了系统梳理,分期、分步骤、分类别详实的举例说明各阶段重点风险因素的识别,通过一些制度建设来预防和规避风险,取得较好的成果,希望通过本文的举例阐述让正在从事项目管理的同仁们能充分意识到项目风险具有可防、可控性,同时让那些即将从事国际工程管理的同行们提前丛论文中获得一些基本的风险管控方法。