随着生产技术的不断革新,以及现代信息技术和物流技术的飞跃发展,各种产品的设计、生产、销售等环节的可分性越来越强,各个环节不仅不再局限于同一企业内部,而且可以按照比较优势分布到世界各地。在经济全球化的大背景下,国际上一些处于主导地位的制造业企业越来越专注于研发、营销等附加值较高的环节,而把附加值较低的生产环节转移到劳动力成本较低的国家和地区,或着在全球范围内寻找具备成本优势的专业化生产制造商。这些主导企业在全球范围内整合资源,将各个环节的供应商纳入它们所控制的全球价值链。全球价值链理论是一门新兴的理论,研究的主要内容包括全球价值链的驱动力、全球价值链的治理和全球价值链中企业的升级三个方面。全球价值链的治理主要研究价值链中的主导企业如何组织价值链的结构和分工、协调各环节上的企业之间的关系以及利益的分配；全球价值链中企业的升级主要研究价值链各环节上的企业如何通过嵌入全球价值链来提高能力以及提升其在全球价值链中的位置。传统纺织服装产业是典型的劳动密集型产业,对于发达国家来说高昂的劳动力成本已经成为制约其获取利润的瓶颈,所以,发达国家的纺织服装主导企业将生产加工环节向发展中国家和地区转移,自身则主要从事研发设计、品牌营销环节,以获取更高的利润。纺织服装的全球价值链在二十世纪60年代就已经形成,是由欧洲和美国企业主导的,纺织服装生产基地随着各国劳动力成本、要素禀赋条件等比较优势的动态变化进行着连续的转移,最开始从欧美转移到日本,再从日本转移到香港、台湾地区以及韩国等东亚新兴经济体。二十世纪90年代起,全球主要的纺织服装生产基地继续向发展中国家转移,逐渐集中到了中国大陆地区、东南亚以及南美洲的一些国家。经过这三次转移,欧洲、美国和日本企业稳固占据纺织服装产业全球价值链的高端环节,它们拥有世界级的品牌、控制着庞大的销售网络、掌握核心技术,从事着研发设计、品牌营销等活动,获取最高的附加值。中国香港和台湾地区的企业以及韩国企业主要从事生产协调以及部分的设计开发的工作。广大发展中国家企业则凭借低廉的劳动力成本优势承接产业转移,从事附加值最低的生产缝制环节。这样便形成从欧美日纺织服装主导企业到中国香港和台湾地区以及韩国的中介企业,再到广大发展中国家的生产企业收入递减的分配格局。随着中国经济对外开放的深化,二十世纪90年代以来,为数众多的中国企业凭借廉价劳动力的成本优势和国内良好的制造业基础,以0EM(原始设备制造商)的形式嵌入了全球价值链低端的的生产制造环节。纺织服装产业是我国的传统优势产业,自改革开放以来,通过承接全球纺织服装产业的国际转移,我国成功嵌入纺织服装全球价值链,现已成为世界上最大的纺织服装产品生产国和出口国。然而各种情况表明,嵌入的环节仅限于技术能力要求和附加值都较低的部分,只能通过出口数量的增加获取微薄的利润。我国纺织服装企业设备还比较落后、劳动生产率不高,企业规模普遍较小,缺乏技术创新能力。我国企业低环嵌入,利润水平很低,对主导企业有较强的依附性,难以获得全面的发展。面临激烈的竞争,我国企业为谋求发展必须升级,一方面在现有环节提高竞争力,另一方面争取从事附加值更高的环节。当前的全球价值链是由发达国家的国际大买家或跨国公司所主导和控制的,它们居于统治者的位置,制定市场准入规则,设置进入壁垒,决定生产什么、由谁生产、如何生产以及利益如何分配。嵌入全球价值链低端的企业升级不仅取决于自身的意愿和能力,很大程度上受制于其所处的价值链的治理模式。因此,研究价值链治理与企业升级的关系有重要的现实意义。文章认为我国纺织服装企业的国际目标市场格局一直是多层次的。第一层次为欧洲、美国和日本为代表的高端市场,其价值链治理模式表现为典型的领导型治理(1类价值链),我国纺织服装企业较容易实现工艺升级和产品升级,但是难以实现功能升级。文章分析认为不利的要素禀赋、国内需求不足和企业规模小、长期的出口导向型战略是我国纺织服装企业嵌入领导型治理模式的主要原因。第二层次为中国香港、韩国为代表的中端市场,表现出领导型和模块型两种治理模式并存(2类价值链),对于我国中小纺织服装企业容易实现工艺升级和产品升级,但是仍然难以实现功能升级,但是对于有实力的大企业则具备功能升级的机会。第三层次为东欧、东盟、南美等发展中国家为代表的低端市场,表现出市场型的治理模式(3类价值链),我国纺织服装企业最有可能在这一市场率先实现功能升级。我国纺织服装企业面临基于提高竞争力的主动性升级压力和基于外在竞争环境的被动升级的压力。而制约我国纺织服装企业升级的因素既有自身的不足,如设备落后、劳动生产率不高,缺乏技术创新能力,企业规模普遍较小,缺乏知名品牌,在满足全球质量、社会和环境标准方面还有很大差距；也有来自领导型治理模式的阻碍,如主导企业控制价值链各环节的进入壁垒,锁定代工企业的利润空间,抑制我国纺织服装企业自主创新能力的培养,控制企业的升级进程。文章认为我国纺织服装企业功能升级的目标是向价值链两端附加值较高的品牌营销、服装设计和新面料开发等环节延伸。分析这些价值链的高端环节不难看出,它们都要求企业具备优秀的技术能力或者市场能力。遵循这样的思路,提出了基于市场能力的后向升级(途径1)、基于技术能力的前向升级(途径2)和基于市场能力和技术能力组合的双向升级(途径3)三条途径,并指出三种升级途径的适用条件和适用对象。对于途径1,文章认为我国纺织服装企业在功能升级过程中,可以向国内劳动力成本更低的中西部地区甚至越南、巴基斯坦等国家转移生产环节或者进行外包生产,而把自身的主要精力用于市场能力的培养方面。沿着此条途径升级的企业一般先在国内创立品牌,构建营销渠道,创建出在国内市场有一定影响力和声誉的品牌,并使得自有产品和品牌在世界市场获得一定的知名度；或者通过参与跨国并购甚至在国外优势市场注册公司和品牌,在国外市场实现本土化经营,以便直接获取升级所需的资源。对于途径2,文章认为实现机制是通过向价值链上游扩展企业的职能来提高企业的技术能力,企业职能从原始的加工缝制环节扩展到包括面料开发、服装设计职能在内。嵌入全球价值链生产环节的企业与主导企业建立起紧密的合作关系,在生产制造过程中,利用价值链中丰富的知识扩散,通过知识学习、技术引进或者与具备先进技术水平的企业合资共建,提高企业的技术能力,实现从工艺升级、产品升级向功能升级的延伸,最终攀升到全球价值链的高端环节。这一升级途径要求我国纺织服装企业加大研发投入,培养自主创新能力,提高面料的开发设计和加工技术,增强服装设计能力,提升产品档次,向中高端市场进军,获取更高的附加值。对于途径3,文章指出全球价值链上升级的上述两条途径并不是相互孤立的,针对不同的目标市场,企业可以采取不同的升级策略；即使对同一目标市场,也可以根据具体情况配合使用两种策略,以取得更好的升级效果。此外,升级是一个长期持续的过程,在不同的阶段两种升级途径可能交替出现或者交织在一起。在前文分析的基础上,分别以亚光家纺和雅戈尔为例,进行案例分析,指出亚光家纺的“走出去”战略是基于市场能力的后向升级途径,雅戈尔的垂直整合与品牌营销战略是基于市场能力和技术能力组合的双向升级途径。文章还对于我国中小纺织服装企业升级进行了探讨,认为多层次的全球价值链格局实际上为我国中小纺织服装企业提供了良好的升级机遇,例如在1类和2类价值链内获得的技术和经验不仅可以帮助企业在链条内实现工艺升级和产品升级,还可能帮助企业在3类价值链内获得功能升级。文章最后给出了我国纺织服装企业升级的建议：重视发展中国家市场,开拓国内中高端市场；增强自主创新意识,主动培育高级要素；培养大型企业集团,构建本土价值链。