全面预算管理是重要的当代企业管理的控制手段,也是现代管理会计的最重要系统方法之一,是集战略、系统、流程、领导为一体的行之有效的管理手段。预算管理起初从计划这一单一功能,逐渐开发出同时涵盖计划、执行、控制、比较、激励等综合功能的贯彻企业战略实施的管理系统,是企业更快更好地实现所制定的战略目标的必要控制手段。在上世纪初,预算管理已经在西方国家开始应用,普遍认为是企业财务管理控制的核心工具,全面预算管理体系从预算的编制到履行,再到预算完成度的效果评价,每一步都需要企业内部所有的责任单元,包括从管理层到各职能部门以及全体员工共同努力和有效执行,因此其是一项系统性工程,其中任何一步出了问题,都很难达到预期效果。最近几年来,随着全球经济一体化发展与各国政治利益存在冲突的局面的产生,中美贸易战的持续导致对进出口依赖性较大的企业和在中美设有分支机构的企业面临进口货物加征关税、出口产品销售受挫等困境,部份制造业企业面临着研发成本的增加、人力成本的增加等现实情况。全球一体化的趋势以及行业之间的跨界融合比比皆是,大环境下企业间的并购日趋增多。而当企业股权变动时,往往随之而来的是转型并调整战略,如何让企业在竞争加剧的今天不被迅速淘汰,就得找到科学的管理方法应对时代的不断进步和发展。鉴于此,引入以战略为导向的全面预算管理合理分配企业资源可以推动企业的发展,促进企业利益最大化。本文首先分析了全面预算的基本理论,梳理全面预算、企业战略预算、平衡计分卡等理论,结合文献研究法,以美资上市集团在中国设立的子公司S公司为例,进行案例分析法研究,剖析了S公司目前的经营现状,当前应用全面预算管理存在的问题以及期待达到的管理效果和未来的经营战略目标。首先,分析S公司目前的当前的预算管理体系及存在的问题,在2015年被M集团收购之后,随着水滤、空滤行业在国内的蓬勃发展,M集团也随之对亚太地区的进行战略部署,S公司的战略和组织架构发生了较大的变化,因而产生了企业战略与预算管理脱节的状况;由于S公司在被收购前隶属于家族企业,对预算执行和管理缺少系统性报告,习惯于使用利润表预算,对非财务指标和差异分析的关注度不足,导致企业预算完成度不佳,进而导致预算结果无法对企业员工的绩效考核评价提供较好的参照度和影响力;长此以往,预算管理对实现企业战略目标的助力不足,企业高管和员工对预算管理的有效性和认可度下降。本文利用企业全面预算、战略预算、结合管理学中的权变、标杆等相关理论,确定S公司的整体战略目标,并进一步从产品战略、职能层战略进行分解,绘制战略地图,将平衡计分卡工具引入预算目标的设定,分析预算目标的博弈;在预算的编制方面明确组织机构的职责,建立预算编制标准化流程;在预算的执行方面采取预警监督制度,使用弹性预算分解差异类别,通过信息化手段改善管理报告并明确经济责任,为S公司全面预算管理及差异管理方面提出建议;在预算考核方面,呼应预算编制时的目标设定,同样从平衡计分卡的财务和非财务指标维度按照量化数据对各责任部门和员工进行考评,根据考评结果落实相应的激励措施,使S公司对预算管理从目标设置、执行分析、结果考评和人员激励形成全面、完整的闭环,总结出S公司实施全面预算管理的保障措施及结论。通过本文对S公司的案例分析,可以得出下列结论:1.企业在内外部环境产生变化时,明确企业战略定位,使用平衡计分卡使预算目标与企业战略密切相联,有效将战略在企业落地实施,有效提升执行力,进而提升企业核心竞争力。2.企业预算的执行依赖于信息化、系统化的管理报告,及时进行监督和纠偏,同时需要把握预算的刚性和弹性,预算的预警制度是保障执行效果的有效措施。3.预算考评是对企业人员执行预算的客观反馈,积极、良好的考评系统有助于识别和激励企业人才,为企业提升统筹管理能力和价值增长起到推动作用。