国际饭店集团进入中国20多年来，发展迅速，成绩卓著，成为我国饭店市场，尤其是高端市场的主力军之一。1993年国家旅游局批准中国16家饭店管理公司成立以来，中国民族饭店集团在竞争中得到了锻炼。其中有的发展迅速，如锦江集团;也有的正在奋力拼搏，寻求快速发展之路，如建国国际酒店集团在国内外的扩展、华龙集团与“青年旅馆”的结合等。但与国际饭店集团在中国的发展相比却显得势单力薄;还有众多的独立经营饭店也开始或正在考虑通过实行集团化经营来走上发展的快车道，然而，它们中的大多数仍在竞争的漩涡中挣扎　　中国的民族饭店业如何才能尽快发展？通过学习和借鉴国际饭店集团的成功经验有助于中国的企业家少走弯路，同时在更高的层面上创新提高。本论文的目的是通过分析凯宾斯基饭店管理集团在中国的成功经营与管理以及进一步论述国际饭店集团在我国的发展策略及其发展规律，来反思我国饭店集团在发展中存在的问题及其成因以及提出发展对策。　　一、凯宾斯基饭店管理集团在中国　　（一）经营管理　　作为北京燕莎中心的核心，凯宾斯基饭店在秉承了凯宾斯基饭店管理集团百年经营的优良传统的同时，又集现代、舒适、豪华典雅等诸多风格于一身，以及公寓、写字楼、商场这一综合性全方位的商业圈的支持，使其极具独特的魅力。饭店自1992年开业以来，以其优良的设施和高水平的服务吸引了众多的客人，同时其卓越准确的战略定位更是确保了饭店的双重效益，已取得了令人瞩目的成绩。　　（二）企业文化建设　　饭店总经理曾经说过:“企业成功的关键在于双方有共同的目标，相互尊重，相互理解，相互学习。”事实上，正因为该饭店中方员工、尤其是高层管理人员本身对德国文化的深入了解，并结合中国国情善于创新，才使得饭店将德国科学、严谨的管理风格与中国的人情味有机地结合起来，嫁接出这一中外合作的成功硕果。　　二、国际饭店集团在我国的发展　　（一）国际饭店集团在我国的发展　　截止2001年底，已经有60多家国际饭店集团进入中国，管理着600余家饭店，其迅速发展的势头日益引起业界与学术界的关注。　　（二）国际饭店集团在我国的发展策略　　国际饭店集团进入中国已20多年，虽然并未达到全面覆盖市场的格局，但是目前我国饭店业的高端市场基本都控制在国际饭店集团手中。据国家旅游局公布的资料，国外和外资酒店占全国饭店客房总数的20％，但他们却占有饭店业80％的利润。除了他们采用品牌化、全球化、集约化的战略决策外，集团内旗下饭店的管理方式，经营理念、企业文化也值得借鉴与深思。　　1.多品牌策略　　国际饭店集团依靠其成功的品牌经营，建立为客人所熟悉与信任的品牌，保持客人对品牌的忠诚，以其获得更高的价格和更稳定的客源。品牌优势在构成强大进入壁垒的同时，也有利于形成产品差异，满足不同消费群体的需要。　　2.两极化策略　　饭店市场中的超豪华品牌饭店与经济性饭店是国际饭店集团在我国重点发展的两大极端市场。例如2002年元月开业的上海四季酒店是著名的四季酒店集团在中国的第一家酒店，万豪国际的丽嘉·卡尔顿酒店不久也将在北京落户。　　随着国内旅游的迅速发展，国内游客已经成为饭店不可忽视的客源。据统计，2000年参加国内旅游的人数比1995年增加1.2亿人次。一些知名国际饭店集团一致达成共识，经济型酒店已成为继高档酒店之后的饭店业发展的又一新热点、新机会。较早进入中国经济型饭店市场的是美国的天天酒店集团，该集团于九十年代末期进入中国市场，并与中国建设银行联手推出了11家天天品牌酒店。六洲、雅高、万豪国际等集团的管理层都明确表示了在中国发展经济型饭店的意向，近期纷纷来华调研中国市场，或专门请咨询公司，了解中国未来酒店业发展趋势，希望在拓展豪华品牌饭店的同时，也以经济型饭店品牌进入中国市场。　　3.网络化策略　　国际饭店集团开始进入中国市场时，往往先选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足，如香格里拉在中国开业的17家酒店基本分布于北京、上海、哈尔滨、长春、大连、青岛、南京、武汉、北海、西安等城市，其中北京就有四家（香格里拉饭店、中国大饭店、国贸饭店、嘉里中心饭店）。如今，迅猛发展的国内旅游业推动着该集团向二线城市扩张，不久将会有一批香格里拉饭店在颇具有市场潜力的二线城市开业，如2003年中山、郑州两家香格里拉新酒店即将开业，2004年福州香格里拉也将开门迎宾。　　拥有庞大的销售网络、强大的销售能力是国际饭店集团成功的一大关键。国际饭店的网络优势体现在其拥有完善的全球预定网络。喜来登集团各成员饭店通过全球预订网销售的比例已达到20-24％，喜达屋饭店集团网上客房预定额1999年约为1亿美元。　　4.本土化策略　　使用和培养本土人才，促进与接管饭店之间的文化融和是提高国际饭店集团经营业绩的根本。由于较大的文化差异，外方管理人员与中国员工沟通难度较大。由于沟通上的限制，曾经出现中方员工与外方管理层无法相互适应，中方员工不接受外方管理层的管理，外方管理层对中方员工的行为难以理解，致使接管后的饭店经营状况一直不佳。针对这种情况，选拔和培养当地的饭店管理人才，在集团统一的管理体制下，放手让中方管理人员运作，增进与当地文化的衔接与相容，被越来越多的国际饭店集团所采用。另一方面，许多有过在国际饭店集团任职经历的人员成为了国内饭店和外企争夺的对象，国际饭店集团管理的饭店成为我国饭店管理人才的“提高班”，对我国饭店人力资源整体素质的提高功不可没。　　在市场开拓方面，某些较早进入中国市场的国际饭店集团，在经过一段适应期后，逐步形成了本土化的经营战略，他们的目标也开始转向中低档饭店市场开发。例如法国雅高集团已经与北京首旅集团签定协议，达成了雅高进入我国三星级饭店市场的意向，拟在3年内发展20家“美居”饭店，2004-2008年5年内发展到50家。　　（三）国际饭店集团在我国的发展规律　　国际饭店集团通过导入先进的管理观念与管理模式，加快了我国饭店经营管理水平的提高，缩短了我国饭店业与国际水平的差距，使我国饭店业成为开放较早，市场化程度较高、最先与国际接轨的行业之一。我国饭店集团发展即将进入全新的整和重组阶段，只有借鉴国际饭店集团在我国的发展规律，取长补短，才能顺利完成改革，谋求深度发展。　　1.集团扩张方式日趋多样化　　2.与国有饭店集团既联合又竞争　　3.以先进的科学管理制胜，由输出管理到输出理念与文化　　4.由点、线、面至网络的发展格局　　三、反思我国饭店集团的发展　　（一）我国饭店集团的发展历程　　在20多年的发展历程中，我国饭店集团经历了初创阶段、吸收模仿阶段，并开始进入了整和突破阶段。　　1.初创阶段（20世纪80年代）　　2.吸收模仿阶段（20世纪90年代）　　3.整和突破阶段（21世纪初期）　　（二）我国饭店集团存在的问题及其成因　　多年来，我国在饭店集团化的道路上进行了许多探索和实践，也组建了不少的集团，但目前尚未形成大的联合舰队，在饭店业中的影响有限，饭店高端市场仍为国际饭店管理公司所控制。从发展态势来看，我国饭店集团在短时期内很难与国际大型饭店集团形成有力的竞争，因而，我国饭店集团的发展作为战略性问题需要得到政府和业界的关注与支持。　　1.规模小、扩张力低，未形成集约化经营　　2.集团化进展缓慢，发展阻力大　　我国饭店集团不仅规模小、扩张力低，而且受到来自饭店本身、政府部门、资本状况等因素的制约，发展阻力大。　　(1)缺乏动力，或动力不足　　(2)部门、地方保护主义严重，阻碍饭店集团的形成　　(3)资本市场缺陷　　3.用人制度滞后，缺乏职业化经理人　　4.品牌建设薄弱　　中国的饭店集团品牌建设还非常薄弱，我国饭店集团目前基本还处于散、小、弱的局面，在国内，品牌的影响力有限，区域分割仍存在;在国际上，我国还没有一批成熟的、知名的集团品牌，与著名国际饭店集团之间的竞争尚处于不平等状况。其原因:　　(1)国有体制为主，缺乏扩张内在动力　　(2)区域市场为主，缺乏客源控制力　　(3)只有企业品牌，缺乏饭店产品品牌　　（三）我国饭店集团的发展对策　　国际饭店集团通过导入先进的管理观念与管理模式，加快了我国饭店经营管理水平的提高，缩短了我国饭店业与国际水平的差距，使我国饭店业成为开放较早、市场化程度较高、最先与国际接轨的行业之一。目前，我国饭店集团应立足于国内，以国内几个管理较好的饭店作为龙头，借鉴国际饭店集团的先进经验，建立跨省市、跨行业的超级饭店集团，创立具有民旅特色的我国饭店管理系统，提高我国旅游饭店的服务质量，待时机成熟后，再推向国外，发展为国际性饭店集团。　　1.坚持横向经济联合的原则；　　2.减少政府的行政干涉；　　3.关于集团化的途径选择；　　(1)扩大开放，引进外资，以国际饭店集团促进发展；　　(2)以国有饭店的所有者为实施对象，先联合，再交由市场竞争；　　4.建立经营管理技术体系和人才储备；　　5.建立集团内部统一的会计制度；　　6.发展经济型酒店的饭店集团品牌。