CSC公司(以下简称“CSC”)是根据国务院电信体制改革的总体部署，于2001年12月19日正式挂牌成立的国有大型骨干企业，是我国六家基础电信运营企业之一。CSC的业务特点突出，在我国是既履行电信服务职能，又承担广播电视节目传输任务的企业，在构建和谐社会、建设社会主义新农村、保障通信广播电视传输安全等方面具有特殊功能和重要作用。　　 CSC成立以后，出于种种原因，实施了多元化战略，逐渐从以卫星空间段经营为主的专业化转变成为经营5大主要业务模块合计9项业务的多元化集团公司，并且逐步形成了卫星通信广播、地面网络通信和卫星导航信息服务三大业务板块。走上过度多元化道路的CSC经营状况并不理想，无论在基础电信运营领域还是在国内卫星广播通信领域，都处于弱势地位，由于连续3年出现了严重亏损，面临了退市的危险。　　 2006年，CSC认识到多元化发展战略是导致企业经营状况恶化的根本原因，果断提出了战略转型，实施归核化战略。在归核化战略指导下，明确了其核心业务为卫星通信广播电视和数字集群应急指挥调度业务。最终落实到打造一个核心，即以做精做强卫星通信广播、数字集群通信业务为核心；抓好两项工作，即改进完善实施发展战略的管控体系、培育提升发展战略需要的核心能力；落实三个步骤，即战略归核、核心能力提升、主导地位确立。通过整合企业内外部卫星资源，重组数字集群通信资源，实施专业化垂直管控，调整CSC内部组织架构，理顺管理流程一系列措施，CSC的核心能力得到了提升，经营业绩明显好转，核心业务收入占比显著提高。　　 但是，深入分析CSC战略转型以来的发展脉络，不难发现，企业仍存在一些问题制约着未来的改革和发展道路：非核心业务未充分调整，拖累了企业整体发展；核心业务彼此相关性较弱，发展过程中相互争夺有限的企业资源；战略转型后，归核化战略在执行力度方面有欠缺；战略转型尽管明确并提升了主营业务，但形式归核、实质多元的状况显而易见，原有的过度多元化状况并未彻底改变。这些问题的根源在于对多元化和归核化战略的认识不深刻，没有理解归核化战略的真正含义与内在价值。　　 本文通过深入分析多元化理论发展历程，探讨了企业选择多元化的内在动因，并提出多元化存在的陷阱。随后对归核化战略理论演进进行了回顾，明确了归核化的内涵，找出了实施归核化战略的时机判断标准，详细阐述了战略实施的具体方式，并在此基础上提出了，CSC实施归核化战略，必须面对的战略抉择和必须把握的正确的发展方向。通过对现有业务的逐项分析，提出了非核心业务的处置方式，反思了原核心业务范围界定的失误，并通过核心业务界定模型，提出了未来CSC应当围绕以卫星通信广播电视和卫星导航定位为内容的卫星运营业务培育核心能力。　　 本文还通过PEST分析法对CSC所处的宏观环境进行了全面分析，认为外部环境有利于企业的发展，通过对卫星运营产业环境进行分析，回顾了世界卫星运营产业发展现状和趋势，分析了国内产业发展状况，总结了卫星运营产业总体特征和发展趋势。利用五种力量模型，对CSC所处的行业竞争环境进行了分析。　　 完成战略环境分析后，结合归核化战略指导思想，本文提出了CSC发展战略总体规划：首先明确了战略规划的指导思想和原则，然后提出了CSC的企业发展战略，即在归核化发展战略指导下，提升核心竞争力，推进和培育核心业务，成为从事卫星空间段运营、导航定位运营的综合卫星运营企业，成为以信息传输、空间位置、目标监控、媒体资讯等为主要服务内容的卫星综合信息服务提供者。在此基础上，明确了总体目标、总部定位和组织架构的调整。　　 本文还提出CSC业务发展战略设想，主要分为三个部分进行分别规划，即卫星空间段(卫星通信广播电视)业务战略、卫星导航定位业务战略和卫星相关其他业务。卫星空间段业务规划提出，CSC到2015年，要发展成为亚洲最大、国际一流的卫星运营服务商，在轨卫星资源容量位居全球第四，年收入达到40亿元；同时提出了审时度势推进直播星空间段、地面段业务协调发展的设想，到2015年CSC力争拥有千万级的高端卫星电视用户，获得30％以上的市场份额，年收入达到百亿规模。卫星导航定位业务规划，提出到2015年，通过资源整合、服务创新、信息制胜、品牌运营等业务战略的实施，发展成为亚洲最大、国际一流的导航定位综合信息服务提供商，年收入达到20亿元。此外，还对卫星移动多媒体业务、卫星移动通信业务、VSA工业务和卫星宽带业务等相关业务提出下一步发展设想。从总部组织架构调整、母子公司结构调整、加强人力资源管理工作、采取战略控制型管控模式和建设资本运作能力五个方面阐述了战略实施的配套措施，从而确保归核化战略贯彻落实和保障实施效果。　　 本文提出的CSC未来发展战略规划具有一定的可行性和合理性，对企业未来发展决策提供了有效的依据。